Tribuna abierta

Las claves del éxito de la Experiencia de Mondragon (II)

14.08.2021 | 00:37
Las claves del éxito de la Experiencia de Mondragon (II)

Como continuación de su artículo anterior sobre las claves del éxito de la Experiencia de Mondragon, el autor reflexiona ahora sobre la cultura empresarial, y en especial el compromiso de los trabajadores con el proyecto y con la Comunidad, y la gestión, fundamentada en una estrategia especialmente basada en la calidad y la innovación

No cabe duda de que unas de las claves del éxito más importantes están en la cultura empresarial y las prácticas de gestión en ella basadas.


Así, podríamos destacar los siguientes factores críticos para el éxito de la Experiencia, a nivel del funcionamiento de cada empresa:

1.-Especial compromiso de los trabajadores con el proyecto empresarial, quizás el elemento más importante y diferencial de la Experiencia.

Aunque con distinto nivel de intensidad, se puede afirmar que no se da una actitud de los trabajadores de considerar extraña a la empresa en la que trabajan. En frase de un consultor externo inglés: "Hemos observado que nadie desea el fracaso de la empresa, lo que es frecuente en otros lugares".

Esa ausencia de conflicto básico y una mayor adhesión al proyecto empresarial puede, a su vez, explicarse por los siguientes motivos:

1.1.-Incidencia de valores culturales empresariales diferenciales, en el funcionamiento empresarial, tales como:

–Igual dignidad humana de todas las personas, que se traduce no sólo en el principio de "una persona, un voto" para tomar las decisiones de forma democrática y elegir incluso el equivalente al Consejo de Administración, sino un estilo de relación respetuosa en toda la jerarquía lo que favorece el trabajo en equipo y la cohesión social.

–El valor compartido de que las necesidades del proyecto colectivo tienen prioridad sobre los intereses de los distintos grupos de interés, esto es, existe una prioridad clara del principio del Bien Común.

–El trabajo en equipo, alimentado con sistemas de gestión que lo hacen más eficiente. Facilita una aceptación franca de los problemas, unas discusiones abiertas sobre la forma de abordarlos en la práctica y una mayor adhesión a las soluciones finalmente decididas, que son percibidas como resultado de un proceso de elaboración colectivo y no de la decisión más o menos discrecional de los cuadros directivos.

–El criterio de trasparencia, a un nivel que podemos calificar de "radical". Es una consecuencia de los valores anteriores, pero a su vez un factor crítico a la hora de conseguir la adhesión de las personas al proyecto empresarial.

–El compromiso con la Comunidad, que deriva, por parte de los trabajadores, en el orgullo de pertenencia a la empresa, al ser ésta reconocida socialmente por su aportación a la resolución de los problemas de la comunidad en la que se inscribe (lo que, históricamente, tuvo más importancia cuando no había instituciones públicas en el País Vasco).

1.2.-Razones económicas: entre ellas destacamos las siguientes:

–Participación de los trabajadores en el capital, con una inversión media de 16.000€, lo que supone un sacrificio para realizar un ahorro que se ha de defender y ha de dar sus frutos.

–Participación en los resultados, que se reparten entre Reservas y asignaciones personalizadas a cada socio, pero que no se monetizan, sino que se acumulan en la cuenta de capital de cada uno, constituyendo un Fondo de Pensiones para la jubilación, lo que acrecienta el interés económico común por el futuro de la empresa.

El capital es retribuido, por otra parte, con un interés (una especie de "dividendo"), de alrededor del 4-4.5%.

1.3 Sistemas de gestión coherentes con los valores proclamados. La cultura y valores expuestos tienen también su correlato en prácticas de gestión muy diferenciales con el medio empresarial habitual. Destacamos las siguientes:

–Transparencia informativa, con unos procedimientos sistemáticos de comunicación interna para garantizar que todos los socios estén informados sobre la marcha de la empresa y no sólo en lo que se refiere a la evolución de las variables económicas básicas sino también en lo relativo a preocupaciones o proyectos importantes desde el punto de vista cualitativo.

Se afronta la comunicación interna no sólo como una necesaria respuesta a los derechos de los socios, sino como una preocupación de la Dirección para que haya un mayor alineamiento de la actividad de cada uno con los objetivos y necesidades globales de la empresa.

–Reducido abanico salarial (en la actualidad, aproximadamente 1 a 6 a nivel de empresa). Aunque supone un cierto hándicap para atraer determinados profesionales, el corto abanico salarial desestimula la incorporación de personas con enfoque individualista y búsqueda de altas retribuciones individuales. Favorece, por otra parte, la cohesión social y el trabajo en equipo.

2. Estrategia basada en la calidad y la innovación Como es sabido, Michael Porter, el padre de la reflexión estratégica aplicada a la empresa, distingue dos alternativas estratégicas básicas: la diferenciación por costes y la diferenciación por calidad (advirtiendo que la mayoría de las empresas carece de una decisión estratégica al respecto, tanto más necesaria en cuanto más avanza el proceso de globalización).

Unos pocos años más tarde, en una investigación realizada en la Universidad de Harvard, denominada Profit Impact of Marketing Strategies, en la que se mide la correlación entre el ROE y distintas estrategias básicas, llegan a la conclusión de que la "calidad percibida" es la variable que tiene la mayor correlación con el ROE.

Con el marco de la globalización y la necesidad de competir con empresas de países con costes salariales muy inferiores a los nuestros, las cooperativas se han ido decantando por esa estrategia de "diferenciación por calidad" que tan buenos resultados obtiene en los estudios empíricos citados.

Estrategia cuya consecuencia es un esfuerzo diferencial en innovación, como lo ilustra el hecho de que el Grupo Mondragon cuente hoy con 15 centros de investigación y desarrollo tecnológico sectoriales y haya registrado 705 patentes.

3.-Reinversión de los beneficios. Como se ha indicado anteriormente, parte de los beneficios se distribuyen, pero no se monetizan sino que se capitalizan. Son la base de nuevas inversiones y nuevas iniciativas empresariales dentro de la propia cooperativa. Esa política de capitalización fue especialmente importante en los primeros años, aunque sigue estando vigente.

4.-Ventajas fiscales. Las ventajas fiscales en distintos impuestos (pero, singularmente, en el Impuesto de Sociedades) fueron muy importantes también al inicio, cuando el esfuerzo de capitalización era especialmente necesario.

Han sido tradicionalmente objeto de críticas por parte de las asociaciones empresariales, que, al principio, atribuían el éxito empresarial cooperativo casi en exclusiva a dichas ventajas.

En la actualidad, sobresale, quizás, un tipo impositivo 10 puntos inferior en el Impuesto de Sociedades, que es equivalente a la dotación obligatoria al Fondo de Educación y Promoción.

A destacar que dicha dotación ha sido muy bien aprovechada para promover Centros de Investigación, una Universidad propia, colaboraciones con ONG de diverso tipo...

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