uscar la mejor forma de organizar el trabajo y que las personas puedan aportar el máximo valor posible es uno de los principales cometidos de la gestión empresarial. Entre los múltiples enfoques y líneas dirigidas a ese cometido, esta semana me gustaría destacar en qué medida la llamada teoría de contingencia puede aportar pautas para la mejora en el día a día. Bueno, ¿y qué dice esa teoría? Simplificando mucho, se puede decir que cuando en una empresa el trabajo que hay que hacer es relativamente estable y el tipo de pedidos que llegan son similares, lo que recomienda es que la organización del trabajo se realice bajo principios bien planificados, medidos y estudiados, partiendo de una lógica de diseño mecanicista orientada a la búsqueda de la máxima productividad. Una vez el trabajo está adecuadamente planificado y definido, el funcionamiento del día a día no requiere de excesiva colaboración entre las partes. No es casual que la forma organizativa típica del trabajo repetitivo tienda a ser jerárquica y orientada a asegurar que todas las personas siguen el diseño de un trabajo previamente definido.
Por tanto, se puede afirmar que para llevar a cabo trabajo estandarizado, la forma organizativa especializada en funciones de carácter jerárquico puede resultar la más adecuada. Sin embargo, y en un contexto de cambio y adaptación, presenta a su vez graves inconvenientes por su limitada y a veces nula capacidad de adaptación y/o falta de agilidad.
Por el contrario, cuando una organización afronta situaciones inciertas o un entorno inestable que requieren una adaptación continua, la teoría sugiere apostar por diseños más flexibles, descentralizados, que primen la colaboración y el aprendizaje. Hasta ahí todo parece razonable, sin embargo, el planteamiento presenta algunos problemas. El primero, porque parte de la premisa de que el trabajo adaptativo está lejos de ser eficiente, o que el trabajo seriado no puede ser adaptable. En segundo lugar, que en la realidad del día a día cada vez menos trabajos se pueden clasificar como muy estables o muy adaptables, y cada vez se parece más a una mezcla entre lo rutinario y lo adaptable.
Estas recomendaciones ya tienen unas cuantas décadas, pero si hay una palabra que sobresale en los últimos diez años es la de "agilidad". Comenzando en el ámbito de desarrolladores de software, se empiezan a gestionar los trabajos y proyectos con interacciones cortas y fijas con resultados significativos, que posteriormente han derivado en metodologías de trabajo como Scrum, extreme programming o desarrollo basado en especificaciones que ha dado lugar a ríos de literatura, cursos y nuevos métodos.
Más allá de modas, lo que interesa es si esos mismos métodos pueden aportar beneficios a otros tipos de trabajos, y aquí existen bastantes discrepancias. Como tantas y tantas veces, cuando se trata de métodos el error habitual suele ser el de confundir las prácticas (que es lo que antes se prueban y desechan) con lo verdaderamente importante, que no es otra cosa que los principios que hay detrás de ellas. Sin comprender las razones por las que estas tenían éxito en aquellos contextos, adaptar esas prácticas a un nuevo contexto se torna a menudo como misión imposible.
Refiriéndonos a esos principios, hace un par de años dos profesores del MIT propusieron un método que denominaron diseño dinámico del trabajo. Proponen considerar cuatro pautas para el diseño organizativo que, reconociendo lo inevitable del cambio, sea capaz de crear mecanismos organizativos para responder a ello a través de:
1. Separar de forma específica el trabajo estructurado del cambiante 2. Partir los procesos de trabajo en unidades más pequeñas que puedan ser revisadas con mayor frecuencia, incrementando su adaptabilidad y las posibilidades de incrementar la calidad el mismo. 3. Identificar la cadena de individuos que dan soporte a los procesos de trabajo y a las personas trabajando en ello, 4. Introducir alertas y chequeos que activen el trabajo seriado a un modo colaborativo. Ojo en esta última. Alertas entendidas como pequeños tests que resaltan defectos o problemas, y que activan que el trabajo de forma seriada cambie a una reunión colaborativa en función de las circunstancias. Si hay incidencia se activa, si no, no. En cuanto a los chequeos, difieren de las alertas en que activan el trabajo colaborativo, pero están definidos y planificados con carácter previo.
En el mundo empresarial ha habido una obsesión por las famosas buenas prácticas, bajo la ilusoria idea de que esas buenas prácticas pueden ser adoptadas por otras organizaciones. En realidad, esas prácticas luego suelen ser mucho más costosas de aplicar de lo inicialmente estimado, obteniendo a menudo mejoras muy marginales en los procesos.
En verdad, las buenas prácticas son buenas cuando realmente pueden aportar principios de funcionamiento que puedan ser adaptables a distintas realidades. Es por ello que debe ser cada organización, en función de las circunstancias, la que sea capaz de adaptar por una parte la eficiencia derivada de la repetición, y por otra las posibilidades de innovación derivadas de prácticas colaborativas entre personas.Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia
