donostia - La historia de Luis Miguel García (Granada 1976) no es la de un empresario normal que, gracias a su intuición y olfato por los negocios es capaz de poner en números negros a un concesionario de coches premium como BMW-Lurauto que hace dos años estaba a punto de cerrar en medio de la peor crisis que ha tenido nuestra economía. Lo llamativo no es que haya sido capaz de dar la vuelta a un negocio, que ha mamado desde niño de la mano de su padre allá en su Granada natal, donde la familia cuenta también con dos concesionarios de coches, sino que desde el primer momento tuvo tan claro la oportunidad que se le presentaba que decidió adquirir la empresa con 44 trabajadores de plantilla, instalarse y traer a su familia a Donostia y convertirse en un donostiarra más. Y todo ello en un momento en que todos los indicadores económicos estaban a la baja.

¿Como se atrevió a adquirir un negocio de venta de coches premiun cuando las ventas caían en picado?

-Yo venía de estar en la trinchera porque la crisis en Andalucía no tenía comparación con ninguna región de España. La operación de Lurauto significaba asumir mucha deuda, acometer una reestructuración y partir con muchas necesidades porque en quince años no se había hecho ninguna inversión. Cuando llegué en diciembre de 2012 vi que aquí había un mercado más favorable con mejores condiciones y que la economía en Euskadi estaba más saneada. La sorpresa llegó en el verano de 2013 cuando se alcanzó la tasa máxima de paro, se produjo una bajada terrorífica de la facturación en el sector de la automoción y un descenso importante en la entrada y paso de vehículos por los talleres. El año 2013 fue nefasto. Sin embargo, a pesar de que los números de matriculación eran pésimos y la facturación era mediocre, el trabajo de taller de Lurauto era bastante digno y seguía habiendo negocio a pesar de que las cosas no se hacían bien. Todo esto me hizo tomar la decisión de adquirir la empresa porque vi que había mucho por hacer. Además el segmento premiun había caído en Gipuzkoa, pero no tanto como en el resto de España, por lo que había un volumen de ventas que se podía hacer. Si yo veo que en la empresa funciona de modo estandarizado, que todo el mundo hace bien su trabajo y que el problema es solamente económico, a lo mejor me lo pienso. Lo que vi es que era un buque muy grande con 44 personas de plantilla que, jamás desde su inicio en el año 2000 con Leza Motor, había tenido un patrón que lo dirigiese.

¿El problema era de gestión?

-Si, fundamentalmente. Había mucho por hacer y ese fue uno de los motivos por los que me decidí. Era una apuesta de futuro arriesgada porque si no sale bien el activo inmobiliario no vale lo que hubiese costado liquidar la sociedad. A futuro veía lo que podía ser y creo que no me he equivocado. Estamos con 44 trabajadores cuando el plan de negocio fijaba una plantilla de 32 personas. Sin embargo, nos quedamos en 37, gracias a equilibrar la caída de la facturación y del negocio del taller, para ir recuperando puestos de trabajo y llegar hace dos días a los 44 iniciales. Hacia falta alguien liderando el proyecto empresarial.

¿Cuando fue el momento de inflexión?

-En el primer semestre del 2013 conseguimos amortiguar y frenar la caída. Todos los días entran por el taller 30 clientes, mientras que antes lo hacían 21. Es muy importante que los clientes me viesen , saludarles y decirles si estaba satisfechos con el servicio que le habíamos dado. Nosotros tenemos una eficiencia de marca no por BMW, sino por Lurauto.

¿Quiere decir que la actividad del taller ha sido vital para reactivar el negocio?

-Frenamos la caída con el taller. Mi modelo de negocio pasa porque la partida de coste fijo la tiene que asumir siempre el servicio posventa. Si un concesionario de automóviles tiene la partida de gastos fijos siempre garantizada con la facturación del taller estará saneado, ya que todas las partidas variables están en las ventas por su propia condición. Como ese era el modelo de negocio que aprendí de mi padre en Granada es lo he implementado aquí, desde el principio en ofrecer el máximo servicio y confianza a los clientes. Yo entiendo este negocio desde el taller y de que al cliente se le elimine el 50% de las preocupaciones que puede tener con su coche. Parece que los clientes de Lurauto lo han entendido y, en este momento, somos el primer concesionario de BMW de España con un 83% de fidelidad de nuestros clientes. Eso quiere decir que de los 6.500 coches BMW que hay en Gipuzkoa 5.217 pasaron por nuestro taller en 2014.

¿Y en ventas?

-Las marcas BMW y Mini son conocidas por todo el mundo, pero cuando llegue aquí nadie conocía a Lurauto, así que, al margen del boca a boca que ha funcionado, diseñamos una campaña de marketing de posicionamiento de marca. Eso hizo que en ventas fuéramos mucho más dinámicos y conseguimos subir el tráfico de la exposición. En 2012 se matricularon 168 BMW y 51 Mini y el año siguiente subimos a 243 BMW y 54 Mini. Y en el 2014 hemos duplicado las cifras de hace dos años con una venta de 312 BMW y 81 Mini. Hemos cerrado el primer semestre de este año con 186 BMW, lo que significa un crecimiento del 23%.

¿Esto quiere decir que la crisis ha pasado?

-Digamos que ha pasado la tormenta. Creo que viviremos en un estado de crisis permanente. En unos momentos será más dura y en otros momentos más suave. Si no lo entendemos así vamos mal. A pesar de eso, estoy convencido de que este año y el que viene vamos a tener dos años de crecimiento, pero seguimos en crisis porque no es un crecimiento estable. No percibo una confianza en el mercado, en la macroeconomía y los movimientos de los mercados bursátiles son muy rápidos.

¿Por qué es el único concesionario de coches que es socio de Adegi?

-Yo tengo una forma de ser muy socialista con mi plantilla, es decir, quiero que no haya diferencias entre el operario y el patrón. Esa filosofía se aplica en la industria y en la empresa guipuzcoanas. Lo que conozco hasta la fecha de Adegi es que va en esa dirección que está en consonancia con lo que yo pienso. En Adegi se preocupan de la estabilidad de la empresa, porque defienden la labor social que hace la empresa. Por eso en vez de reducir la plantilla a 32 personas lo dejé en 37 para luego ir subiendo hasta llegar a las 44 actuales.

Pero sigue en la Asociación de Empresarios de Automoción de Gipuzkoa (AEGA)...

-Aunque este asociado, no me identifico con AEGA porque cubre más las necesidades de los talleres independientes. Los concesionarios debemos de tener una agrupación independiente porque tenemos unas necesidades distintas y unas realidades diferentes y así se lo he propuesto a la presidenta Mari Carmen Antúnez

¿En el pacto de empresa ha planteado la participación de los trabajadores en los resultados?

-El pacto de empresa recoge un incentivo sobre beneficios al cierre de año, es decir participación en los resultados. A esto hay que añadir otro tipo de incentivos a la productividad y eficiencia que en algunos casos suponen el 10% y un 6% de incremento sobre el salario. También hemos hecho un seguro médico para toda la plantilla, etc. La participación hay que hacerla de manera paulatina para que la gente lo entienda y se comprometa. Todos los trabajadores de Lurauto se tienen que sentir empresa.