Diez años de la quiebra de Fagor Electrodomésticos

El cierre de Fagor Electrodomésticos supuso un gran trauma, no solo para todo el movimiento cooperativo, por cuanto que fue el germen de lo que con el tiempo daría lugar al importante desarrollo de las empresas de economía social, fuertemente enraizadas en la comarca de Debagoiena, sino también para el conjunto de los vascos por lo que suponía la desaparición de una empresa emblemática y exponente de los valores del país.

Diez años después de la desaparición de Fagor Electrodomésticos, y a pesar de que algunos agoreros pronosticaban el principio del fin del modelo cooperativo, el movimiento fundado hace 67 años por el Padre Arizmendiarrieta, no solo goza de buena salud, sino que ha sabido extraer las enseñanzas de aquella crisis para reforzar aún más los valores cooperativos a través de la conformación de liderazgos más comprometidos con el modelo, y priorizar el conocimiento y la tecnología en la dirección de impulsar la actividad hacia nuevos negocios más sostenibles y de futuro.

Y todo ello, cuando hace menos de un año dos cooperativas importantes de Mondragon como Orona y Ulma decidieron abandonar la Corporación protagonizando un koopexit, en donde se pusieron en cuestión valores sustancialmente cooperativos como la solidaridad y la intercooperación. La decisión de estas dos cooperativas, como en el pasado ocurrió con Irizar y Ampo, entre otras, responde al típico esquema de que, cuando una actividad empresarial tiene éxito y la cuenta de resultados va mejorando de manera importante en cada ejercicio, los logros y valores sociales se van difuminando en favor de un modelo de funcionamiento que se va asemejando cada vez más a una empresa de capital.

A esa situación habría que añadir, en algún caso, el excesivo egocentrismo expresado por alguno de los directivos excluyentes, en base a una trayectoria profesional de éxito. Una circunstancia que choca de manera radical con los principios donde la humildad y capacidad de trabajo son, entre otros, los valores que se piden a los líderes cooperativos.

Sin embargo, el movimiento cooperativo de Mondragon sigue concitando la atención mundial hasta el punto de que la Organización de Naciones Unidas (ONU) ha destacado su aportación en el desarrollo social en un informe hecho público a finales del pasado mes de septiembre, donde recomienda a los Estados que la integran favorecer los modelos empresariales cooperativos. El documento señala que el cooperativismo de Mondragon ha demostrado su valía para alcanzar los objetivos de Desarrollo Sostenible y acelerar el cumplimiento de la Agenda 2030.

Es la mejor demostración de una de las esencias del cooperativismo de Mondragon que es la intercooperación, que se traduce en un trabajo conjunto para alcanzar objetivos más importantes que, individualmente, serían imposibles de lograrlos. De ahí que cuando se producen momentos de crisis, aflora la resiliencia de las cooperativas, la menor desigualdad entre las personas y el mejor mantenimiento de los puestos de trabajo.

La primera consecuencia de las crisis que en los últimos años se han producido en el seno de Mondragon es el reforzamiento mucho más de la Corporación frente al peso descentralizado de las cooperativas, con el fin de provocar, entre otros objetivos, una mayor reflexión y conceptualización de la realidad, la fijación de nuevos retos en los negocios, así como la promoción de un mayor dinamismo de los órganos de gobierno de las empresas en favor de su desarrollo. Es volver al viejo esquema de más Mondragón y menos descentralización, con el que no estaban de acuerdo alguno de los directivos que promovieron la desvinculación de sus empresas de la Corporación. En estos diez años, Mondragón ha dado prioridad al conocimiento como base para el desarrollo de nuevos negocios, sin olvidar la actividad en los sectores de finanzas, industria y distribución, donde siempre ha estado presente. El conocimiento forma parte del eje básico de la actuación de Mondragon y se conforma como un aglutinador de aspectos tan importantes como la educación y formación de los cooperativistas, la tecnología, para lo que cuenta con una universidad y varios centros de investigación aplicada y, por último, el desarrollo de negocios de futuro sostenibles.

Un ejemplo de ello es Mondragon Health, donde se han unido siete cooperativas, que desarrollan su actividad en los ámbitos de la salud, sociosanitario y biotecnológico, y dan impulso a start-ups que desarrollan aplicaciones biotecnológicas. Esta alianza cooperativa, que se ha convertido en un referente en el sector de salud con una importante apuesta por la biotecnología y la telemedicina, cuenta ya con tres patentes aplicadas y da empleo a 1.700 personas, con una facturación de 119 millones de euros.

A la presencia en el sector de la biociencia, hay que añadir también el sector de la energía, donde Mondragon también está teniendo una gran actividad con nuevos desarrollos, en lo que significa penetrar en nuevos negocios con grandes perspectivas de futuro para ir abandonando poco a poco aquellas actividades que pueden ir perdiendo terreno con el paso del tiempo.

La falta de cultura cooperativa que se pudo observar en algunos socios de Fagor Electrodomésticos, junto con la ausencia de liderazgo en la dirección, unida a una continua oposición de los órganos de gobierno a la toma de decisiones estratégicas para el futuro de la empresa, han provocado que una década después del cierre se hayan reforzado aspectos muy importantes en el devenir cooperativo. Entre ellos, la formación de los socios, sobre todo los jóvenes, en la permanente puesta en práctica de los principios y valores cooperativos. Desde el planteamiento de que el cooperativista no nace, sino que se hace, en este proceso formativo los equipos directivos de las cooperativas son fundamentales a la hora de trasladar esos principios y valores.

Y en este terreno, se está produciendo ya un cambio de los nuevos gerentes de las cooperativas que responden a un perfil más vinculado con los valores cooperativos, hasta el punto de romper con un viejo axioma del pasado, donde importaban más los éxitos empresariales por encima de los planteamientos cooperativos, con lo que en situaciones de crisis las soluciones se antojaban complicadas.

Suspertzen. El Espejo Cooperativo, un libro que reflexiona sobre el futuro de las cooperativas en el que participan ocho antiguos directivos de diferentes empresas de Mondragon y que ha sido editado por Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea (ALE), fija las características que debe tener un líder cooperativista como son, entre otras, compartir con el mundo cooperativo unos valores básicos transmitidos desde el espacio familiar y social, sentido común, creatividad y resiliencia, humildad y capacidad de trabajo, abiertos a las personas y al mundo, integradores y ambidiestros, es decir, capaces de afrontar de manera simultánea estrategias de excelencia empresarial a corto plazo con actuaciones de futuro desde la valentía y por encima de inercias establecidas. En definitiva, como dice el exdirectivo de Mondragon Juan Mari Uzkudun, que sea “un directivo de los nuestros”. Ese es, precisamente, el objetivo.