La cooperativa Danobat con sede en Elgoibar celebra este año su 70 aniversario en posiciones de referencia internacional y con la reciente adquisición de una firma estadounidense. Su director general, Xabier Alzaga, analiza los retos y oportunidades para mantenerse otros tantos años.
¿Cómo son los inicios de Danobat?
Hace 70 años no existía el modelo cooperativo, pero un grupo de personas apostaron por una forma de trabajo diferente y firmaron un acuerdo en el que se comprometen a que Danobat va a tener un proceso de toma de decisiones común. Crearon la primera cooperativa que luego con el tiempo se ha convertido en un modelo muy extendido, sobre todo en Gipuzkoa
¿Qué claves destacaría para que la cooperativa haya sido capaz de cumplir 70 años?
Se han hecho más cosas bien que mal. Los aciertos son muchos, como la valentía del inicio y las apuestas posteriores. Una de ellas es internacionalizar la actividad. Danobat fue de las primeras que, en el momento en el que se abrió esa opción de mercado, empezó a salir tanto a vender como a traer tecnología.
“Mantener un nivel innovador alto requiere una inversión continua y destinamos a la I+D entre el 7 y el 9% de nuestra facturación”
¿Qué porcentaje de la producción se destina a mercados exteriores?
Más del 90%. Otra de las claves es que, más allá de salir fuera a vender, queremos ser parte de esos mercados. Danobat compró hace 30 años Overbeck en Alemania, hace cuatro años Hembrug en Holanda, hemos abierto sedes en Shanghai, en Chicago, en Italia, el año pasado en Queretaro en México… con el objetivo de estar cerca de nuestros clientes, de tal forma que de las 700 personas que conforman nuestra plantilla, 300 trabajan fuera. Fomentamos la dualidad de ser fuertes aquí, invertir en Elgoibar, con una presencia internacional para estar muy cerca de la realidad industrial a nivel global.
Junto con la internacionalización, ¿qué otros aciertos subrayaría?
Otro hito importante, dentro de Danobatgroup, es el establecimiento y creación del centro tecnológico Ideko como sede y punto central de desarrollo de tecnología e innovación, que hoy en día está en la red BRTA con 120 personas de alta cualificación. Hemos sido valientes, se han tomado decisiones muy osadas, con criterio y con buena gestión, lo que ha permitido que el desarrollo haya sido muy positivo.
¿Qué representa pertenecer a Danobatgroup y al Grupo Mondragon?
Danobat ha estado presente en Mondragon desde su inicio, en la división de máquina herramienta. Nos sentimos de forma natural en Mondragon, entendiéndola como una zona donde hay muchas cooperativas con unos acuerdos comunes que conforman una base sólida para un desarrollo. Puedes tener años buenos con crecimiento pero también hay ciclos, y el hecho de ir juntos siempre ayuda. Estando uno mejor siempre se puede ayudar a alguien, ese espíritu de solidaridad creo que está muy metido tanto en Danobat como en Danobatgroup.
Ha citado la compra de Overbeck y Hembrug. ¿La cooperativa apuesta por el crecimiento inorgánico?
Overbeck y Hembrug son dos compañías de producto complementario al que hacemos aquí. Overbeck es crecimiento inorgánico, pero en su momento respondía también a una estrategia de posicionamiento en Alemania, esa compra se realizó hace unos 30 años y en ese momento Alemania era el punto industrial más fuerte por lo que estar allí era importante. La de Hembrug responde no tanto a un mercado, sino a una diversificación tecnológica en el entorno del mecanizado de precisión, puesto que es líder en el diseño y fabricación de tornos de precisión que nos da un nombre. Son casos de desarrollo inorgánico, pero en cambio, hace poco hemos inaugurado una planta propia con rectificadoras nuevas de travesaño en un crecimiento orgánico. Tenemos un modelo abierto, no decimos no a nada.
¿Qué presencia tiene la innovación en su actividad?
Destinamos entre un 7% y un 9% de nuestra facturación a la I+D. Poder mantenerte a nivel alto requiere una inversión continua, que el cliente nos vea con un diferencial elevado.
¿La I+D se desarrolla internamente o colaboran con centros tecnológicos?
Combinamos el equipo técnico propio, que es el que más cerca está de los negocios, con centros tecnológicos, tanto de aquí como internacionales.
¿Cómo afronta Danobat el clima de incertidumbre económica?
Nos ha pegado su pequeña sacudida, si bien teníamos los deberes hechos y hemos cerrado 2023 con una cifra de pedidos récord. Nuestra diversidad sectorial, de mercado y en la oferta tecnológica nos aporta agilidad para responder a momentos críticos. Hemos salido reforzados, no nos ha salido gratis, pero sí tenemos una base porque toda esa diversidad requiere una complejidad de gestión bastante alta que hemos conseguido.
¿Se resiente la actividad más en alguna zona geográfica o sector?
Tenemos una diversificación sectorial muy fuerte que nos protege, pero el hecho de que haya cambiado tanto un sector como el de la automoción hace que el entorno se mueva, y en ese sentido Europa está en una transformación, China en otra y Estados Unidos en otra. Nosotros decidimos reducir al 15% nuestra exposición en este sector, aunque mantenemos nuestra presencia.
¿Sufre Danobat el problema de la falta de talento?
Antes se hablaba de falta de ingenieros, ahora lo que faltan son personas. Es un problema. Nosotros más que nunca nos promovemos como una empresa atractiva, traemos a gente de la universidad y de formación superior para acercarles nuestra tipología de trabajo. También trabajamos el desarrollo interno. En las filiales también a medio plazo vamos a tener un problema.
¿Qué objetivos tienen para los próximos años?
Arrancamos un nuevo ciclo estratégico en el que un pilar será el desarrollo de tecnología del entorno de soluciones robotizadas que permitan realizar operaciones de mecanizado de precisión y operaciones de inspección en piezas de aeronáutica.
¿Con qué perspectivas?
Venimos de un crecimiento, por lo que nuestro objetivo no es tanto crecer como consolidarnos y ser el proveedor principal que pueda tener un cliente para soluciones de alto valor añadido. No se trata de volumen, porque este año vamos a hacer la mayor facturación consolidada. Ahora tenemos que consolidar, pero para hacerlo debemos actuar, no esperar sentados cuatro años. Los pasos dados nos permiten tener unas capacidades industriales altas, tenemos un producto bastante alineado con las necesidades que hay hoy en día o por lo menos lo que estamos viendo. Eso nos da una base importante para asumir nuevos proyectos asumiendo riesgos, nos vemos en una situación positiva para seguir lanzando retos. Somos una cooperativa de retos, es nuestro camino. Si quieres ser fabricante premium hay que hacer aquello que hoy en día nadie se plantea o muy pocos se están atreviendo.
