- Gashor es un excelente ejemplo de cómo la participación de los trabajadores en la empresa puede conseguir salvarla y construir un proyecto de futuro.
La firma ha cumplido 60 años. Habrá vivido muchas situaciones.
-Hace 60 años éramos una sociedad anónima que fabricaba hornos artesanales y nos iba muy bien, con 250 trabajadores. Pero llegó la crisis de la panificación unida a la irrupción de la competencia europea tras la apertura de España. La gerencia comunicó a la plantilla que, o cerraba, o se hacían cargo los trabajadores, y decidieron hacer esto último y convertirse en sociedad cooperativa, en la que estamos constituidos desde hace 25 años.
¿Fue un cambio radical?
-Cuando nos convertimos en sociedad cooperativa intentamos sobrevivir con una estructura diferente, pero con el mismo producto que eran los hornos. La crisis se fue agravando más con la desaparición masiva de obradores, hasta llegar al punto de que decidimos que se tenía que producir un cambio. Nuestra fábrica no estaba adaptada para producir en serie y recurrimos a una oferta más específica, más artesanal dentro de un mundo que fabricaba todo en serie.
¿Cómo se produjo esa transformación?
-Hace seis o siete años entramos en Ner Group que nos ayudó a reinventarnos y tomar decisiones estratégicas. Establecimos una hoja de ruta dejando a un lado todo lo artesanal y centrándonos en equipos industriales, que los enfocamos sobre todo en el manejo de ingredientes. La apuesta, arriesgada pero necesaria, nos ha salido bien ya que hemos podido adaptar nuestro sistema productivo a los nuevos equipos y desarrollar una ingeniería casi desde cero, donde competimos de tú a tú con cualquier empresa. Ha sido un cambio radical y duro, pero nos hace ser optimistas.
¿Y a nivel organizativo?
-Como organización hemos ido evolucionando, adquiriendo una gran madurez. Tenemos equipos autogestionados en lugar de capataces, compromisos en vez de tareas y retos en lugar de obligaciones. Todos los integrantes de Ner compartimos los mismos valores, ética y libertad.
