erivada de esta situación excepcional, más de uno/a nos hemos sorprendido por la rapidez con la que en algunos entornos de trabajo se han adoptado las tecnologías de videoconferencia y trabajo colaborativo. En ciertos tipos de trabajo los resultados han sido mejores de lo esperado. Si prestamos atención a lo que nos dicen los estudios, uno reciente de McKinsey Research concluía que el 80% de las personas encuestadas ha afirmado estar “a gusto” trabajando en casa, el 41% haber sido más productivo/a, y el 28% haber mantenido su productividad anterior. A ello hay que sumar que el tiempo dedicado al desplazamiento al y desde el trabajo lo han podido dedicar a otros menesteres, aportando mayor flexibilidad. Como contrapunto, otro estudio de Harvard nos da otra mirada: el 80% de las personas consultadas afirmaban que sus relaciones profesionales serían de mejor calidad con una mayor interacción que la que han tenido, el 43% que una mayor presencialidad resultaría determinante para mejorar la calidad de las relaciones profesionales, y un último dato: el 84% afirmaba que el trabajo remoto hacía que costara más “desconectar”, resultando más dificultoso discernir los espacios profesional y personal.
Aunque las casuísticas son tan variadas como las personas, todo indica que aquellos/as profesionales que han visto incrementada su productividad en mayor medida han sido quienes desarrollan una actividad con alta diversidad de tareas/funciones (perfiles multitarea). Por lo demás, en muchos casos las reuniones e interacciones virtuales han funcionado de forma adecuada. En otros, han sido una castaña. En cuanto a las dinámicas de trabajo, la tan necesitada mentorización entre personas con experiencia/juniors y el intercambio de conocimiento entre personas (algo de lo que las empresas no suelen estar sobradas precisamente), se ha dado en algunos casos. En otros, ha brillado por su ausencia.
Como en toda circunstancia, pros y contras. Sin embargo, y viendo la botella medio llena, quizás estemos en un momento óptimo para prestar atención e introducir cambios organizativos a distintos niveles. En primer lugar, repensando la forma en la que se trabaja. Cada empresa, en función de su realidad que determinan aspectos como tipo de trabajo a desarrollar, roles/capacidades, colaboración e interacción requerida, localización física/geográfica de los centros, etc. debe ser capaz de lograr que las alternativas de trabajo presencial y remoto resulten efectivas, estableciendo pautas claras para definir cuándo es conveniente y necesario el trabajo e interacción cara a cara, y cuándo el remoto/distribuido. Para ello, habrá que tener muy en cuenta las cuestiones mencionadas, para pasar a definir/ proponer posibilidades de trabajos en clave de 1. Totalmente remoto, 2. Remoto con excepciones, 3. Híbridos, o 4. Netamente presenciales.
En segundo lugar, prestar atención a la estructura organizativa en cuanto a jerarquía, herramientas de gestión y toma de decisiones. Es fundamental pasar de lógicas organizativas del siglo XX basadas en estructuras piramidales a la constitución de equipos de trabajo con personas de distintas funciones, modificar el estilo y forma en la que se toman las decisiones, eliminar departamentalismos y cambiar formas de trabajo para romper los reinos de taifas que genera toda estructura funcional/ departamental. Con o sin COVID, aquellas empresas que vean la jerarquía como la única manera formal de que el trabajo se haga o de organizar las relaciones entre las personas, han sufrido y seguirán sufriendo una parálisis importante.
Para ello, se sugiere que el cambio a formas de trabajo más ágiles se sustente, entre otros aspectos, en tres elementos. El primero, incrementando la autonomía de las personas próximas al terreno constituidas en equipos que puedan tomar decisiones. El segundo, en que la dirección asegure con criterios claros un alto grado de alineamiento entre la mirada y propósitos de esos grupos de trabajo. Tercero, que esos equipos trabajen con una sistemática de trabajo bien definida y métodos ágiles de gestión fundamentados en datos y objetivos claros.
Indudablemente, esto también nos lleva a replantearnos el propósito de los propios espacios de trabajo, reconfigurarlos para que puedan auspiciar aquellas relaciones que no pueden llevarse a cabo adecuadamente de forma remota, orientando el espacio para momentos colaborativos específicos y de desarrollo conjunto.
Al final, las respuestas serán diferentes para cada organización, pero resulta conveniente pasar de la mentalidad de “personas para trabajar” y cambiarlo por “trabajo para las personas”. Cuando a las personas se las trata como a niños, acaban comportándose como tales. No me cabe duda de que una correcta gestión de estos elementos puede permitir que las empresas y personas se beneficien en cuanto a nivel de productividad, satisfacción, flexibilidad y hasta incrementen posibilidades para incorporar nuevo talento. Quizás, este sea el mejor momento.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia
