No cabe duda de que todos queremos una mejora sustancial en los sistemas de salud por lo que representan en la calidad de vida de todos y de cada uno de nosotros. Los propósitos que se plantean son muy ambiciosos. Se habla de evolucionar hacia un modelo más proactivo, preventivo, integrado y comunitario, saliendo del modelo actual, eliminando el exceso de burocracia, los déficits de ciertos profesionales, las barreras a la atención y la centralización de las decisiones, entre otras cosas. Cambiar de modelo cuando el destino es el opuesto al vigente es una maniobra que requiere no solo recursos, sino algo más difícil de cambiar que son las mentalidades de los profesionales y gestores. Añadamos los modelos de organización, las prioridades tácticas y operativas, los propósitos de los profesionales, la formación y las competencias de los distintos gremios. En esencia es ampliar el concepto de salud para ir mucho más allá de la prevención o reparación de enfermedades.
Por ejemplo, admitir que el médico asignado a un paciente cambie sin apenas comunicarlo al usuario, se opone a ese sentido básico de la salud orientada a la persona. La desconexión habitual entre los especialistas médicos, da al usuario la sensación de ir de ventanilla en ventanilla sin que nadie se haga cargo de su situación global personal o familiar. Cada facultativo actúa desde su punto de vista ignorando la interrelación de los tratamientos. Compartir información entre profesionales -públicos o privados- en busca de una actuación integrada y eficaz es una excepción. Ni que decir de las reivindicaciones colegiales en las competencias profesionales entre los distintos agentes de los sistemas de salud. Los objetivos personales, sindicales y colegiales se priorizan sobre los de los pacientes actuales o potenciales.
Decir que el sistema debe ser más integrado supone abordar este tipo de interacciones desde una óptica contraria a la vigente. Desde una nueva óptica donde la cooperación y la cesión de conocimiento hacia el usuario, y entre las distintas disciplinas y escalas intermedias debiera ser la guía conductual de múltiples acuerdos en el diseño de los servicios. Acuerdos donde se priorice la atención de calidad (seguridad, tiempo de respuesta, confianza, profesionalidad y empatía) y la cooperación interprofesional.
El diagnóstico del sistema está hecho y seguramente las deficiencias identificadas se irán agravando, porque cuando una cosa se deteriora el mayor enemigo es el tiempo. Los retos son significativos y no diferentes a los de otros países de nuestro entorno. Son una combinación de tendencias sociales en relación con la demografía, la pluripatología, la corresponsabilidad en la educación de hábitos saludables, y la estructura social e implicación de las unidades familiares. También se añaden la débil frontera entre los cuidados y la salud, la irrupción tecnológica en las técnicas médicas y en los sistemas tecnológicos de comunicación. Y por ultimo afectando a los profesionales: la dimensión, ubicación, cualificación y modelos de trabajo de los mismos, los planes de formación inicial y continua e interdisciplinar, y la interacción profesional y de información entre los servicios públicos y privados.
Estos retos son estructurales porque venimos de una cultura de progreso científico a través de la especialización y el aislamiento del conocimiento, con departamentos de iguales juntos, modelo que se extendió a la industria y también al ámbito de los servicios –públicos y privados– como la salud. Por ello se marcan como objetivos prioritarios la formación de más especialistas, que no trabajan en suficiente coordinación con otros especialistas, salvo circunstancias especiales de casos de cierta importancia. La visión horizontal de la salud en lo preventivo requiere equipos estables y pluridisciplinares, generalistas mejor reconocidos y pagados, personas empáticas cercanas al usuario, recursos asentados en un territorio y asociados a un conjunto de pacientes o unidades familiares a las que atender de manera sostenida. La cercanía y el conocimiento mutuo –profesionales y pacientes– es una fuente enorme de reducción de costes de diagnóstico y la única vía para crecer en la prevención. Se trata de la necesaria integración y distribución territorial de los servicios sociales y sanitarios, de la salud mental, además de las unidades de atención farmacéutica. Si lo ampliamos -como debiera ser- también hay que contar con los centros de deporte, con las iniciativas de educación juvenil y ciudadana en nutrición y bienestar mental, físico y social. Se impone un gran pacto interprofesional por la salud con un desarrollo sostenido en el tiempo, –esos 10 o 15 años– si queremos alcanzar objetivos tan importantes como los citados.
Todo esto, que es una utopía en este momento, solo es abordable desde un cambio cultural del sector, sus dirigentes y sus integrantes, en el gran espacio de la salud. No es principalmente una cuestión de recursos, ni de decisiones locales sino una transición desde sistemas de enfermedad, modelo anterior con el centro neurálgico en los hospitales, a sistemas de salud con el núcleo operativo e informativo en las comunidades de profesionales y usuarios. Por eso se citan como principios básicos de lo nuevo la prevención, la proactividad, la integración y la comunidad. Recuperar el prestigio del sistema de salud es superar los problemas actuales creando una cultura y un sistema que provoquen un nuevo modo de entender y hacer las cosas, y sobre todo hacer cosas que nunca se han hecho.
Tan importante es la cultura en el comportamiento individual y colectivo ante el cambio, que se dice: “La cultura se come la estrategia para desayunar, la gestión para almorzar y la innovación para cenar y se va a dormir hasta el día siguiente”. Se trata de cambiar la cultura, lo que no es un asunto de tomar decisiones todos los días. El cambio de cultura lo es para muchos años y su inicio debe enfocarse –cuando es radical, como este caso– a través de un nuevo organismo con potentes relaciones horizontales internas y externas, que nace con ADN diferente, y creciendo absorbe los recursos de su antecesor. Una gran oportunidad ante la avalancha de profesionales de la salud cerca de su jubilación.
El cambio cultural se produce mediante una nueva agrupación de los recursos y una redefinición de las misiones que deben emprender los distintos grupos de la nueva institución. Requiere separar y unir en nuevos grupos, asignar misiones diferentes, replantear el diseño de los servicios para hacer crecer progresivamente las unidades y los líderes que queremos que lleguen a dominar el escenario cultural final. Sin olvidar la comunicación como oxigeno de la gestión cultural (*). La nueva comunicación interna y externa ofrece enormes oportunidades de transformación a través de las imparables tecnologías de la información. Tecnologías que siguen alumbrando soluciones de un enorme impacto en los futuros servicios de salud, reduciendo significativamente los costes, combinando una eficaz gestión del conocimiento y de la información con las interacciones entre profesionales y personas atendidas.
Es necesario repensar que el sistema de salud será otra cosa, si queremos sentar las bases de un instrumento diferente, con un futuro más allá de los 4 años. Mirar fuera no es la única solución. El éxito está más condicionado por el cómo entendemos y hacemos el cambio cultural, que por los objetivos que pretendemos lograr.
Ingeniero Industrial. Doctor en Organización
