No es nuevo saber que las organizaciones –sean públicas o privadas– tienen estructuras de dirección y de mando que determinan en gran manera la capacidad de las mismas de responder a sus objetivos declarados en los principios para los que se crearon. Cientos de libros y miles de artículos describen diferentes modelos de organizaciones en sus culturas, en sus estilos de dirección, en sus modelos organizativos, en sus diferentes tipos de procesos, en sus relaciones con el mercado, en la labor de la innovación y en el uso de la tecnología. Pero no vamos a ir tan lejos sino que nos vamos a ceñir en un aspecto neurálgico, y nunca mejor dicho, que se refiere al papel de los jefes intermedios. Son aquellos que son, además de jefes de sus subordinados, subordinados de sus jefes. Se trata de la cadena de mando tradicional o ese organigrama que tiene sus raíces en la estructura militar de la cual la empresa adoptó no solo sus fundamentos sino incluso su lenguaje. Jefes, oficiales, suboficiales, órdenes, mando, partes, estrategias y tácticas son entre otros vocablos compartidos por ambos mundos.
Cuando las estructuras contienen más de dos niveles, o sea más que un jefe y los empleados que de él dependen –propia de las muy pequeñas empresas– estamos frente a una organización que tiene jefes intermedios. Así son la mayoría de las organizaciones de más de diez empleados. Para la gran mayoría de las empresas el mando representa la capacidad de toma de decisión, el diseño de los cómos han de ser los trabajos, el ejercicio del control y la supervisión de lo realizado y la dirección hacia el futuro de las opciones que adopta la empresa. Podríamos decir que existe un flujo descendente de mando, información y recursos hacia los que están en la piel de la empresa en contacto con los clientes o en las labores operativas de las que se nutre el negocio o el servicio público. Este flujo descendente debiera de estar alimentado y nutrido por el flujo ascendente de la información que capturan los sensores que están en la piel y en contacto con el exterior de los usuarios, de los mercados, de la tecnología y con capacidades de crear, innovar, producir y servir.
En este doble flujo –normalmente asimétrico– están inmersos sobre todo los jefes intermedios en la difícil función de que ambos flujos de información y mando sean coherentes y revitalizadores de la organización en ambos sentidos para que vayan adoptando cambios para responder a sus retos y los de sus clientes, y así permanecer viva. Pero esto no es tan sencillo porque en tanto las estructuras son más y más grandes los intereses de estos dos extremos de la famosa pirámide se distancian y la coherencia entre estas dos dinámicas no se da, e incluso presenta criterios y propuestas opuestas. Podemos decir que la organización, cuando esto ocurre, muere por asfixia con un diafragma que fibrila, que empuja en las dos direcciones a la vez y no puede respirar para sobrevivir.
Esta muerte por asfixia es lenta y no se detecta con facilidad pues es de régimen interno y alrededor de eso que se llama gestión donde se esconden fácilmente las deficiencias estructurales que van creciendo endógenamente durante mucho tiempo. Algunas de las causas de esta asfixia organizativa son:
–Las decisiones directivas a cualquier nivel se toman con una carencia significativa de conocimiento y de los condicionantes operativos que tal decisión supone, y que los operativos de menor nivel conocen mejor. Se adquieren a primer nivel directivo compromisos con terceros que no se pueden cumplir sin disponer de recursos o cambiar elementos críticos que no se quieren, ni se van a cambiar.
–Los principios de la ética profesional o personal han de infligirse para llevar a cabo la labor que se encomienda. Puede ser en relación con los clientes o con los subordinados. Esta es una causa fundamental de las dimisiones y de los abandonos de puestos directivos de cierto nivel. Dimiten los que generalmente tienen otras opciones profesionales, pero esto no es posible para quienes no tienen un trabajo asegurado. Ética o salario asegurado son dos alternativas en las que suele triunfar la segunda.
–Los problemas cuando ascienden se consideran que tienen su origen en la mala gestión de los jefes intermedios respecto a sus subordinados. En el despacho de un directivo vi un cartel que decía: Si viene aquí con un problema, considere que se ha equivocado de despacho. Si estos problemas se acumulan sin solución, fermentan con el tiempo y aumentan su tamaño, extendiéndose a más y más áreas. Todo está interconectado queramos o no, para lo bueno y para lo malo.
–Cuanto más lejos están los jefes intermedios de la realidad de los clientes o usuarios de los servicios o si nunca han estado ejerciendo en la base operativa, más desacertadas son sus decisiones y menos confianza cultivan en sus subordinados. Por eso algunas reformas drásticas pero efectivas en la rehabilitación organizativa son reducir al mínimo en número de cuadros intermedios, acercándolos más y más hacia los clientes, y dotar de más poder a los que realizan las operaciones. Esto da lugar a una nueva organización por proyectos o por grupos de clientes, y no por procesos y especialistas, como nos indica la filosofía de la calidad industrial que practicamos a pies juntillas y con sus procedimientos generalistas.
Estos ejemplos son algunos de los tipos de deficiencias estructurales que no dependen de las personas sino del entramado estructural que diseñamos para cubrir una determinada función empresarial o pública. Los jefes de verdad que no son medio jefes y que podemos llamar líderes para entendernos, reúnen como condiciones de sus capacidades, discursos y comportamientos el conocimiento, la visión, un plan coherente entre discurso y acción, el compromiso y el desarrollo de sus subordinados creando equipos de alto rendimiento y, sobre todo, la coherencia de todo ello. Esto es imposible en estructuras donde los rasgos anteriormente señalados dominan y que terminan creando medio jefes que sufren y sirven de muro de contención de los conflictos entre lo irrealizable y la realidad del día a día. Y, en definitiva, los siempre perjudicados son los que están al final de la cadena, que son los usuarios o clientes finales. Pero este conflicto se agudiza –a gran escala– cuando los parámetros de la decisión de orden superior –intereses económicos, políticos o ideológicos– difieren en gran medida con los de la vocación profesional, el conocimiento acumulado, el sentido ético de las personas o la función primordial para la que fue creada la organización, en la que estos jefes intermedios desempeñan su trabajo.
La incoherencia sostenida es una de las mayores causas de pérdida de energía, dinero, tiempo y oportunidades para las personas y las organizaciones. Esta disociación o incoherencia entre discurso y comportamientos es la fibrilación del diafragma organizativo que impide respirar, mejorar y avanzar. Tenemos que elegir entre mantener modelos organizativos mastodónticos llenos de incoherencias por su estructura de muchos niveles, que los hacen lentos, caros y alejados del punto de atención o producción regulados por normas generales y procesos cerrados, y organizaciones enfocadas por proyectos de atención especializada en bolsas de clientes con una estructura pluriprofesional, estable y que opera en cercanía, que aportan además una ventaja económica sustancial. La transición y la vigencia de ambos modelos de organización es seguramente el mayor reto en la eficacia y eficiencia de muchas organizaciones que están en épocas de crisis y aspiran a salir de un modo de operación y dirección que les aprisiona e impide cumplir eficazmente su función.
