“La diversidad generacional no es un problema que resolver, sino un capital que activar”

En mis intervenciones suelo decir que la convivencia intergeneracional no ocurre de manera espontánea: hay que diseñarla y cultivarla. Las generaciones más experimentadas aportan visión estratégica y compromiso, mientras que las más jóvenes llegan con energía, nuevas competencias digitales y una mentalidad de aprendizaje continuo. El verdadero valor surge cuando conseguimos conectar la experiencia con la innovación.

¿Qué beneficios cree que aporta esta diversidad de edades en los equipos de trabajo?

La diversidad generacional enriquece los equipos de múltiples maneras. En primer lugar, facilita la transferencia de conocimiento: los perfiles senior aportan una experiencia profunda y una comprensión estructural del negocio, mientras que los más jóvenes ofrecen agilidad, creatividad y un dominio natural de las herramientas digitales, incluida la inteligencia artificial. En segundo lugar, fomenta la creatividad y la innovación. Diferentes perspectivas generan soluciones más completas y originales a los retos empresariales. Y, por último, fortalece la resiliencia organizativa. En entornos de incertidumbre, la combinación de sabiduría acumulada y mentalidad flexible permite a las empresas adaptarse mejor al cambio.

¿Cuáles son los principales puntos de fricción o desafíos que pueden surgir entre generaciones?

Las diferencias intergeneracionales suelen aparecer en tres ámbitos: liderazgo, comunicación y valores. La Generación Z, por ejemplo, espera una gestión más colaborativa, transparente y empática, mientras que algunos modelos de liderazgo tradicionales mantienen estructuras más jerárquicas. También existe una brecha en el grado de fluidez digital: no todas las generaciones se sienten igual de cómodas con las nuevas herramientas tecnológicas o con la inteligencia artificial. Por último, los valores laborales están evolucionando. Como vimos en el estudio europeo JobTeaser 2024-2025 sobre la Generación Z, las generaciones más jóvenes priorizan el equilibrio, la flexibilidad y el bienestar, mientras que las anteriores daban más peso a la estabilidad y la permanencia. El verdadero reto consiste en encontrar un punto de encuentro donde se combinen propósito y experiencia.

¿Percibe que las empresas están tomando medidas concretas para adaptarse a esta nueva realidad intergeneracional, o vamos tarde?

Algunas empresas están liderando el cambio. Vemos casos de mentoría inversa, donde los jóvenes enseñan competencias digitales a los más senior, y a su vez aprenden de ellos la resiliencia y la visión estratégica. También se están explorando modelos de job sharing o trabajo compartido entre profesionales de distintas generaciones. Sin embargo, muchas organizaciones aún van con retraso. Siguen aplicando procesos de selección, onboarding y retención diseñados para un talento que priorizaba la estabilidad y la permanencia. El mercado actual requiere más flexibilidad, más comunicación y procesos que reflejen las nuevas dinámicas de movilidad profesional.

Dado que las pymes tienen una presencia muy consolidada en el territorio guipuzcoano, ¿qué tipo de estrategias o incentivos considera que podrían ponerse en marcha para facilitar la adaptación a una realidad empresarial cada vez más multigeneracional?

Las pymes de Gipuzkoa cuentan con un gran activo: su cultura de colaboración y su tradición industrial. Para potenciar esa base, pueden implementar tres acciones clave.

Primero, fomentar el trabajo transversal entre generaciones, creando equipos mixtos donde la experiencia se combine con la innovación. Segundo, formar específicamente a los mandos intermedios en gestión intergeneracional, ya que son ellos quienes traducen la estrategia en cultura. Y tercero, reconocer y premiar por igual la experiencia y la creatividad, de modo que las contribuciones de todas las edades tengan el mismo valor simbólico y real dentro de la organización.

Uno de los grandes retos es atraer y retener talento joven. ¿Qué buscan hoy los jóvenes en una empresa y qué deberían cambiar las organizaciones para ser más atractivas?

Según nuestro estudio europeo JobTeaser 2024-2025, las tres prioridades principales de la Generación Z son un buen entorno de trabajo, una remuneración competitiva y equilibrio entre vida personal y profesional. La diferencia es que, por primera vez, el equilibrio ha pasado a ocupar el primer puesto, por delante del salario. Además, la flexibilidad ya no es un beneficio adicional: es una expectativa básica. Horarios adaptables, modelos híbridos y libertad para gestionar el tiempo son elementos esenciales para atraer talento. También valoran enormemente el aprendizaje y la movilidad: el promedio europeo considera que la duración ideal de su primer empleo es de 12 meses, y la mayoría planea permanecer menos de dos años. Las empresas que ofrecen itinerarios formativos, movilidad interna o trayectorias personalizadas serán las que logren retenerlos.

¿Estamos escuchando de verdad lo que las nuevas generaciones quieren y esperan del mundo laboral?

No siempre. Muchas empresas aún comunican más de lo que escuchan. Escuchar de verdad implica incorporar la voz de los jóvenes en las decisiones estratégicas y, sobre todo, cumplir con las expectativas que se expresan. La flexibilidad, el bienestar mental y el propósito no son “tendencias”, son demandas estructurales. Los datos de desconexión —rotación, baja satisfacción, falta de compromiso— deben leerse como señales de que algo falla en la escucha interna. Además, las empresas deben alinear su discurso de marca empleadora con su práctica diaria. Las nuevas generaciones detectan rápidamente las incongruencias entre lo que se dice y lo que se hace.

La brecha digital todavía persiste entre generaciones. ¿Cómo debería abordarse esta diferencia de competencias tecnológicas sin caer en estereotipos?

La clave está en el aprendizaje bidireccional. En lugar de plantear formaciones unidireccionales, conviene apostar por programas de mentoría cruzada. Los más jóvenes pueden compartir su dominio de herramientas digitales y redes sociales, mientras que los profesionales con más experiencia transmiten pensamiento estratégico y conocimiento tácito del negocio. Lo importante es normalizar el intercambio, no imponerlo. Cuando se genera una cultura en la que enseñar y aprender no depende de la edad, desaparecen los estereotipos y florece la colaboración.

¿Cree que las empresas valoran lo suficiente el conocimiento tácito y la experiencia de las personas senior?

En muchos casos, todavía no. Las empresas tienden a premiar la innovación visible, pero subestiman el valor del conocimiento silencioso: esas competencias adquiridas durante años que no están en manuales, pero que sostienen la calidad, la cultura y la continuidad del negocio. Afortunadamente, empiezan a surgir buenas prácticas como los programas de mentoring intergeneracional, el reconocimiento del “saber hacer” como patrimonio interno o la creación de comunidades de expertos. Revalorizar la experiencia no significa mirar atrás, sino aprovechar el pasado para acelerar el futuro.

Si miramos hacia fuera, ¿qué territorios o modelos resultan inspiradores por la forma en que están gestionando este equilibrio generacional?

Los países escandinavos son un referente por su cultura inclusiva y su gestión de la diversidad en el trabajo. Han sabido combinar políticas de bienestar con modelos de flexibilidad laboral que benefician a todas las edades. Alemania también es un ejemplo interesante, especialmente en sectores industriales, donde se han implementado programas de aprovechamiento del conocimiento senior mientras se invierte fuertemente en la formación de jóvenes. Son modelos que demuestran que experiencia y juventud no compiten: se complementan.

Gipuzkoa tiene mucho potencial, pero también la presión de competir con grandes polos de atracción de talento. ¿Qué tendría que pasar para que las y los jóvenes vean este territorio como un lugar donde desarrollar su carrera?

Gipuzkoa tiene tres elementos diferenciales: un tejido empresarial sólido, una cultura cooperativa única y una calidad de vida envidiable. Para atraer y retener talento joven, el reto pasa por visibilizar estas fortalezas y convertirlas en una propuesta de valor clara.

Eso implica comunicar oportunidades reales de desarrollo profesional, fomentar la conexión entre universidades y empresas locales, y ofrecer proyectos que permitan a los jóvenes crecer sin necesidad de marcharse. En un mundo donde la movilidad es constante, el arraigo se construye con propósito y con opciones de crecimiento, no solo con estabilidad.

En una realidad tan cambiante, ¿cómo puede una organización fomentar una cultura de aprendizaje continuo que involucre a todas las generaciones?

Para fomentar una cultura de aprendizaje continuo, es clave que las organizaciones diseñen entornos donde todas las generaciones puedan enseñar y aprender simultáneamente. Esto implica crear oportunidades de aprendizaje bidireccional: los jóvenes comparten competencias digitales y nuevas formas de trabajo, mientras que los profesionales más senior transmiten experiencia, visión estratégica y conocimiento tácito del negocio. Además, las empresas deben ofrecer itinerarios de formación flexibles y personalizados según la etapa profesional de cada empleado, combinando cursos, talleres, mentoring y proyectos prácticos. También es importante medir el aprendizaje de manera transversal, reconociendo tanto la adquisición de nuevas competencias como la transferencia de conocimiento a otros miembros del equipo. En definitiva, aprender de forma continua no es solo una cuestión de recursos o programas formales; es crear una cultura donde cada interacción entre generaciones se perciba como una oportunidad para crecer, adaptarse y colaborar, fortaleciendo así la resiliencia y la innovación de la organización.

¿Qué papel juegan las universidades, FP y centros de formación en facilitar la transición de los jóvenes al mundo laboral en este contexto multigeneracional?

Un papel absolutamente clave. Las instituciones educativas son el puente entre el aprendizaje y la empleabilidad. Deben adaptar sus planes de estudio a las necesidades reales del mercado, especialmente en sectores en crecimiento como la inteligencia artificial, la ciberseguridad y la sostenibilidad. Además, las universidades pueden y deben actuar como espacios de conexión entre generaciones: facilitando mentoría con antiguos alumnos, proyectos en colaboración con empresas y prácticas que integren a los jóvenes en el tejido local. Desde JobTeaser, y especialmente desde el equipo que lidero de University Partnerships, trabajamos precisamente para fortalecer la conexión entre el mundo educativo y el laboral.

Si tuviera que definir una hoja de ruta en tres pasos para una empresa que quiere gestionar bien la diversidad generacional, ¿cuáles serían?

Primero, un diagnóstico honesto: reconocer los sesgos y estereotipos existentes en la organización. Sin consciencia no hay transformación. Segundo, diseñar experiencias compartidas: proyectos mixtos, equipos colaborativos y programas de mentoring cruzado que fomenten la conexión real. Y tercero, practicar un liderazgo inclusivo: aquel que mide el éxito no solo en resultados económicos, sino también en bienestar, cohesión y transferencia de conocimiento. En definitiva, se trata de pasar de hablar de generaciones a hacer que trabajen juntas.

¿Qué mensaje lanzarías a quienes ven la diferencia generacional como una barrera más que como una oportunidad?

Les diría que la diversidad generacional no es un problema que resolver, sino un capital que activar. La innovación surge donde se cruzan las perspectivas, no donde se aíslan.

El futuro del trabajo se construye sumando la curiosidad de los jóvenes y la sabiduría de los seniors. Cuando las empresas logran que experiencia y juventud trabajen de la mano, ocurre algo poderoso: la innovación se acelera, el compromiso crece y el propósito se comparte.