Y ahora, ¿qué?, se preguntaba un socio cooperativista de Orona tras la asamblea general extraordinaria celebrada el pasado viernes, y en la que se decidió la salida de esta cooperativa de la Corporación Mondragon, sin aclarar cuáles son los objetivos concretos que se persiguen con esta iniciativa promovida por los directivos del fabricante de ascensores.
Precisamente, esa falta de claridad que ha marcado este koopexit promovido por Orona y Ulma hace dos meses, cuando el ideólogo de esta ruptura filtró de manera interesada la decisión del Consejo Social de segregarse de Mondragon, es lo que dio lugar a una asamblea tensa, con numerosas intervenciones pidiendo explicaciones y menos precipitación y prisas en un asunto de tanta transcendencia que, incluso, forzó la presencia de los socios fundadores, que todavía viven, mediante la lectura de una carta.
El resultado en el que el 30% de los 1.549 socios de Orona votaron en contra de la salida de Mondragon, mientras que el 70% restante lo hizo a favor, es la expresión de la contestación que en el seno de esta cooperativa existe a las decisiones de sus órganos de dirección, probablemente larvada después de muchos años de una gestión llevada a cabo desde planteamientos personalistas. Nada que ver con la posición adoptada por los socios de Ulma, donde el koopexit contó con un apoyo del 80,52% de las 2.789 personas que participaron en la asamblea extraordinaria. Con un futuro por delante sin determinar, al menos de manera pública, y sin tener las ataduras formales –que no reales–, con Mondragon, Orona se puede convertir en un caramelo muy apetecible para algunos fondos de inversión por los importantes activos con los que cuenta el quinto fabricante de ascensores de Europa. Probablemente, el más relevante sea el parque de más de 300.000 aparatos a los que presta servicio y mantenimiento en toda Europa, de los que más de la mitad se encuentran en el Estado español, que es el primer mercado de la UE. En concreto, el mercado estatal, que cuenta con 1.100.000 aparatos en funcionamiento, mueve al año más de 3.000 millones de euros, siendo uno de los negocios más lucrativos para el sector en Europa, teniendo en cuenta el tipo de construcción vertical existente y una normativa que obliga a realizar los servicios de mantenimiento de los elevadores con carácter mensual. Esta circunstancia hace que a la cooperativa hernaniarra le suponga una importante y recurrente entrada de capital cash. También las grandes multinacionales del sector como Otis, Schindler o Kone podrían estar interesadas en una operación de crecimiento inorgánico como respuesta al proceso de concentración que se está produciendo en el sector de ascensores del mundo.
Para ello, Orona debería de cambiar de personalidad jurídica y adoptar otro modelo de empresa, en una operación que podría ser lanzada desde Orona Holding, SA, una sociedad instrumental participada al 100% por Orona S. Coop. y que es la tenedora de las cerca de 30 filiales que la cooperativa tiene en Francia, Benelux, Reino Unido, Noruega y Portugal y las que operan en el conjunto del Estado español. La actividad de estas filiales supondría casi la mitad de los 880 millones de euros de la facturación total del Grupo Orona en este año.
Se da la paradoja de que Javier Mutuberria, que abandonó la dirección general de Orona en la asamblea que la cooperativa celebró hace casi un año y medio, un año antes de su jubilación, sigue ostentando la presidencia de esta sociedad de cartera donde se concentra la mayor parte de la actividad de la cooperativa, salvo la fabricación, y mantiene una relación con la cooperativa como asesor a petición del Consejo Rector.
El koopexit ha puesto también al descubierto algunas deficiencias del movimiento cooperativo de Mondragon a la hora de dar preminencia a los valores de transformación social a través de la generación de empleo y reparto de la riqueza, desde el principio de la solidaridad e intercooperación y poniendo a las personas en el centro de la actividad económica. Un planteamiento que se caracteriza porque el capital se configura como un instrumento para la consecución de esos objetivos y no un fin en sí mismo, como algunos parecen pretender. Y todo ello desde un planteamiento de legado a las generaciones futuras.
Las necesidades que las cooperativas han tenido a la hora de captar el talento necesario para poder desarrollar sus proyectos empresariales, en un mundo cada vez más complejo y competitivo, han podido tener consecuencias en el posible descuido de los valores que subyacen en las empresas de economía social que son tan importantes como el primero, teniendo en cuenta la misión que persiguen.
Se busca más el talento empresarial que el talante cooperativo, con lo que se está dando el caso de que existen profesionales que dirigen cooperativas sin ninguna formación en los valores que dieron lugar al modelo cooperativo de desarrollo socioempresarial que representa Mondragon. Si los de “arriba” no tienen ese talento comprometido en lo social, difícilmente aguas abajo, en lo que es la estructura de una empresa, se puede exigir a las personas que forman parte de ella una mayor identificación con la cultura cooperativa.
En este contexto y teniendo en cuenta la corriente individualista y cortoplacista que está presente en grandes capas de nuestra sociedad, donde los intereses personales están por encima de los colectivos y sociales, se puede correr el riesgo de que haya cooperativas que gracias a sus éxitos empresariales y los buenos resultados económicos obtenidos comiencen a comportarse como una empresa de capital, en un proceso en el que los valores que le dieron soporte y razón de ser se vayan olvidando.
No sé si podemos estar ahora visualizando ese fenómeno, pero lo que si es cierto es que nadie puede asegurar que el koopexit que han protagonizado Orona y Ulma pudiera tener una réplica en los próximos años, vista la experiencia y los antecedentes de Irizar y Ampo, que, a pesar de las circunstancias, siguen adelante. De hecho, se han producido situaciones tan paradójicas como la de una cooperativa, que no está en la órbita de Mondragon, que rechazó la figura de empresa de economía social y optó por el modelo de sociedad de capital para constituir una filial a pocos kilómetros de su sede central, lo que provocó una serie de agravios entre socios cooperativistas y trabajadores por cuenta ajena por los diferentes niveles salariales que existían entre unos y otros, a pesar de realizar las mismas funciones.
En esta crisis que vive Mondragon parece necesaria la existencia de nuevos liderazgos en todos los niveles en favor del impulso de los valores cooperativos por encima de los de la gestión y tratar de reivindicar e incidir en el importante papel de transformación social que realizan las cooperativas desde un planteamiento humano y ético.
A pesar de que, en algunos sectores económicos y sociales, puede existir alguna animadversión sobre el modelo cooperativo, lo cierto es que las cooperativas son un modelo de resiliencia, de menor desigualdad entre las personas y un mejor mantenimiento de los puestos de trabajo que se ven de una manera clara en los periodos de crisis, como los vividos en los últimos años. A todo ello hay que añadir que se puede decir, sin riesgo a equivocarse, que las cooperativas son de las pocas empresas que existen en este país cuyo capital es mayoritariamente vasco, con todo lo que ello supone de garantizar el arraigo de los proyectos empresariales aquí. Unas razones más que suficientes para entender que la crisis que está viviendo Mondragon, una de las señas de identidad de los vascos y referente de Euskadi en el mundo, más allá de los intereses de los agentes concernidos en el asunto, es una cuestión que debe ser entendida en clave de país por su gran transcendencia social y económica.
