Órganos de gobernanza y rendimiento empresarial

Como consecuencia, las empresas orientadas al rendimiento a corto plazo detraen recursos de la inversión orientada al largo plazo, susceptibles de mejorar la sostenibilidad y rentabilidad futura de las empresas. Diversos estudios muestran que las compañías que buscan maximizar sus resultados a corto plazo invierten menos en I+D+i. Este tipo de actuaciones generan beneficios efímeros que, sin embargo, hipotecan el futuro de la empresa. Por ello, se define el cortoplacismo como una orientación excesiva a obtención de resultados a corto plazo, en detrimento de los intereses y el rendimiento a largo plazo de la empresa.

Los equipos directivos citan con frecuencia a su propio consejo de administración como la principal fuente de presión a corto plazo: tres de cada cuatro directores reconocen que la presión a corto plazo ha comprometido la atención de la dirección hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Complementariamente, el 60% de los miembros de los consejos de administración coinciden en admitir su responsabilidad en el cortoplacismo de sus organizaciones.

La investigación ha revelado los factores que inciden en el cortoplacismo de las empresas: el factor más fuertemente correlacionado con el deterioro de los resultados a largo plazo es la distribución excesiva de capital. Las empresas que distribuyen capital en exceso, bajo la forma de recompras de acciones y dividendos, presentan peores resultados, en términos de rendimiento del capital invertido, que sus homólogas que reservan fondos para otros cometidos.

Considerar la maximización del valor para el accionista como el objetivo primordial de la empresa es fundamentalmente erróneo, ya que desatiende a las partes implicadas (clientes, empleados, …) y, en última instancia, provoca un descenso de la inversión a largo plazo. Otro factor que pesa en la creación de valor a largo plazo es el apalancamiento excesivo: como tendencia general, un mayor apalancamiento de las empresas se traduce en una menor rentabilidad a largo plazo.

También los sistemas de remuneración y primas de los directivos están vinculados con los resultados a corto plazo: el riesgo de caer bajo las presiones a corto plazo están especialmente presentes cuando la remuneración de los ejecutivos se basa principalmente en medidas contables de los resultados.

En contraposición al cortoplacismo, la construcción de la empresa orientada al largo plazo requiere la aplicación de una serie de principios, entre los que cabría destacar….:

1. Formular un propósito de empresa que vaya más allá de la consecución de resultados financieros y la creación de valor para el accionista. Un propósito bien establecido permite a las empresas articular su negocio, desarrollar la estrategia y sus prácticas de gestión. En la práctica, situar el propósito en el centro del quehacer de la empresa y proponer compromisos creíbles para su cumplimiento refuerza la responsabilidad ante las partes implicadas de la empresa, incluyendo a los empleados, clientes y accionistas.

2. Las empresas orientadas al largo plazo se centran en generar resultados para todas las partes implicadas, no exclusivamente para los accionistas. Los intereses de los accionistas y de las partes implicadas deben ser conciliables. Para ello, las empresas precisan centrar su atención en la creación de valor a largo plazo. Hacerlo de forma sostenible exige responder a los intereses de la sociedad, los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas.

3. Desarrollar los activos intangibles: en la actualidad, los modelos de negocio se fundamentan cada día más en activos intangibles, como son tecnologías, el I+D, las marcas y las relaciones con clientes. Por ello, los activos intangibles determinan cada vez más el valor de las empresas. Consecuentemente, las inversiones en activos intangibles son necesarias para combinar la creación de valor a largo plazo con los resultados a corto plazo.

4. Mantener la inversión en los períodos recesivos: las empresas orientadas al largo plazo tienden a invertir más y de forma más continuada que las empresas de orientación cortoplacista, evitando caer en restricciones durante los períodos recesivos.

5. Introducir métricas de rendimiento e informes integrados. Si la empresa pretende estar orientada al largo plazo, necesita desarrollar cuadros de mando con indicadores clave de rendimiento que superen las métricas convencionales, de carácter financiero y retrospectivo, que se utilizan habitualmente para caracterizar el rendimiento empresarial.

6. Adecuar los incentivos y compensación de los directivos a la orientación a largo plazo de la empresa: si bien la media actual de permanencia en el cargo de los directores generales de las empresas de la lista Fortune 500 es de cinco años, las acciones y decisiones de estos directores generales suelen tener consecuencias más duraderas. Por ello, es preciso alinear la remuneración de los ejecutivos con los objetivos y estrategias a largo plazo de la empresa.

El protagonismo de los Consejos de Administración

Los consejos de administración son vitales para que las empresas mantengan un enfoque a largo plazo. En efecto, un miembro del consejo de dministración permanece más tiempo en su posición que el director general, circunstancia que otorga a los consejos una perspectiva más amplia sobre la trayectoria de la empresa. Un consejo de administración dotado de una perspectiva a largo plazo tiene el poder de influir significativamente sobre el propósito, la cultura y la gestión de la empresa y, en última instancia, impulsar la creación de valor a largo plazo al aislar a la dirección de las presiones del mercado.

Por ello, un consejo de administración eficaz debe saber gestionar el conflicto entre los intereses a corto plazo y el impacto a largo plazo de sus decisiones y, como consecuencia, evaluar los intereses de los accionistas y las partes implicadas desde la perspectiva del éxito sostenible y a largo plazo de la empresa.

Sin embargo, las observaciones muestran que los consejos de administración dedican cada vez más tiempo a la gobernanza y al cumplimiento normativo, en detrimento de otras tareas de mayor valor añadido. Así, el 92% de los consejeros afirma que el tiempo dedicado a la gobernanza y al cumplimiento normativo ha aumentado en los últimos tres años. De hecho, el 67% afirma que sus consejos de administración deberían mejorar su contribución al desarrollo de la estrategia.

Las investigaciones refieren que los órganos de gobernanza orientados a la creación de valor a largo plazo comparten un conjunto de características comúnes, entre las cuales cabe destacar las siguientes.

La consultora McKinsey ha evidenciado que las empresas orientadas a la creación de valor a largo plazo tienen consejos de administración que dedican casi el doble de tiempo al trabajo relacionado con la estrategia que la media de sus homólogas. De hecho, existe una notable diferencia en los contenidos de la agenda de los órganos de gobernanza de alto impacto comparativamente con los órganos de gobernanza de bajo rendimiento.

Así, los órganos de gobernanza que presentan un impacto medio/bajo llevan a cabo “actividades básicas” como puedan ser el control de gestión, el reporte financiero y el análisis de las inversiones. En sentido opuesto, los órganos de gobernanza orientados a la creación de valor a largo plazo asignan más tiempo a las actividades relacionadas con la estrategia y la competitividad a largo plazo de sus organizaciones.

Tanto los miembros de los consejos de administración como los directivos reconocen que el proceso de revisión anual de la estrategia ha quedado anticuado en el entorno competitivo actual, caracterizado por las rápidas dinámicas de evolución. Como consecuencia, el desarrollo de una estrategia dinámica y adaptable requiere un proceso iterativo por el cual el consejo de administración debatirá las materias estratégicas a lo largo del año.

Complementariamente, la investigación ha evidenciado el valor de la diversidad (es decir, edad, sexo, extracto social, formación académica, etc.) en el rendimiento de los órganos de gobernanza. En efecto, una mayor diversidad en los consejos de administración se asocia con un menor riesgo financiero, mayores inversiones en I+D y un mayor rendimiento operativo. La diversidad aumentaría la probabilidad de que se ponga en entredicho la forma tradicional de hacer las cosas y se busquen nuevos enfoques para afrontar los problemas y retos.

Este conjunto de exigencia induce la necesidad de ampliar las dedicaciones del consejo de administración: la dedicación media de 10 o 12 días al año no son suficientes. Los consejos de administración de alto rendimiento requieren un compromiso de hasta 25 días de dedicación para los miembros no ejecutivos.

Estos son los elementos más significativos de la investigación llevada a cabo por ISEA S.Coop. en el marco del proyecto de prospectiva y diseño de un Modelo Referencial para los Órganos de Gobernanza de alto rendimiento y orientados a la creación de valor a largo plazo, que ha recibido financiación en el marco de la convocatoria 2023 del programa para promover la generación de oportunidades, el valor diferencial y la sostenibilidad del tejido empresarial de Gipuzkoa Director gerente ISEA S. Coop.