Koldo Lasalaexperto en empresas familiares

“La convivencia de varias generaciones en una empresa se generaliza y exige un plan estratégico”

29.02.2020 | 01:39
“La convivencia de varias generaciones en una empresa se generaliza y exige un plan estratégico”

Lasala advierte de que una de las principales tareas pendientes de la empresa familiar en la actualidad es fomentar la comunicación intergeneracional

donostia – El consultor Koldo Lasala expuso las líneas maestras del plan estratégico familiar en el transcurso de una jornada organizada en Donostia por Aefame, la Asociación de la Empresa Familiar de Euskadi sobre la sucesión, continuidad y gobernanza en este tipo de negocios.

¿Qué es un plan estratégico familiar?

–Una empresa familiar tiene unas características específicas que hacen que, además de preocuparse de la gestión como cualquier empresa económica, también tenga que atender otras dos esferas más que interaccionan: la de la familia que es la que soporta todo el sistema y la de la propiedad, que es lo que le une con ese proyecto económico que tienen en común. Deben pensar en cómo quieren ser como familia, cómo se quieren estructurar y qué pasos tienen que dar para seguir siendo lo que son dentro de cinco, diez o veinte años.

¿Cómo se desarrolla?

–Así como las empresas económicas buscan un propósito para atraer a buenos profesionales, el plan estratégico familiar también debe definir su propósito para que cada miembro de la unidad familiar desde sus valores piense que es lo mejor. No hay que olvidar que cada hijo tiene su ámbito de autonomía, y hay que iniciar un proceso de reflexión partiendo de lo individual para ponerlo en común y llegar a un punto de unidad, lo que aportará salud emocional y económica.

¿En qué puntos debe incidir?

–En tres cuestiones. La primera de ellas se refiere al propósito, a la misión, visión y valores. Un segundo punto es el gobierno corporativo, qué hay que hacer para garantizar a la familia que se están haciendo las cosas según se acordó que debían hacerse. Este asunto corresponde al consejo de familia, cuya función ha de ser arreglar los conflictos que puedan surgir en la familia. Por último, una tercera pata está en definir una estructura para la toma de decisiones.

¿Por qué es tan importante que exista este plan?

–Ahora detecto un fenómeno que no se había dado nunca y es que en cada vez más empresas, y el crecimiento es exponencial, conviven dos generaciones. Lo que antes era un problema de sucesión y se resolvía de manera más o menos rápida con el nombramiento de otra persona, ahora se ha convertido en un proceso porque los padres, los hijos e incluso los nietos se pueden ver conviviendo en la misma organización teniendo que tomar decisiones como dueños.

¿Qué dilemas presenta esta nueva situación?

–Una persona de la generación X no piensa igual que un millennial, la estructura de valores es muy distinta. Si bien enriquece la gestión, también plantea situaciones como que mientras una persona mayor otorga una gran importancia al trabajo y al compromiso, otra más joven tiene entre sus preferencias la identificación de nuevos nichos de mercados o plantea una forma diferente de competir. A la hora de tomar decisiones estratégicas para la familia y para la empresa es fundamental ponerse de acuerdo, se requiere una cohesión intergeneracional. Por eso creo que ahora es mucho más patente la necesidad de un plan estratégico familiar.

¿Cuáles son los principales puntos de fricción que se producen en este tipo de compañías?

–No soy un teórico, sino un profesional con una experiencia con empresas familiares de 20 años durante los que he visto muchas problemáticas, pero comparten la misma causa, que es la falta de comunicación. Su gran área de mejora es abordar conversaciones difíciles, preguntar a los hijos qué les hace felices. El promotor de un proyecto empresarial que se ha dejado la piel en materializarlo presupone que los que vienen detrás están orgullosos y que es el mejor sitio donde trabajar. No se hace la reflexión de asumir que mis hijos no son yo y preguntarles qué quieren hacer con la empresa.

¿Y las principales dificultades para implantar un plan que mejore el funcionamiento de esa empresa?

–Las empresas familiares, en comparación con las económicas, tienen una mejor relación con el entorno en el que se integran, genera más riqueza, la reparte mejor? Tienen más interiorizada la responsabilidad social. Pero no es menos cierto que también presentan un tamaño menor, por lo que disponen de menos recursos para proyecciones. Invierten mucho tiempo en gestionar la supervivencia, lo que les resta tiempo para el largo plazo, que considera postergable.

¿Existe un patrón de plan común a todas las empresas familiares?

–No difiere, porque el referente no es la empresa sino la familia. Un plan estratégico familiar no es lo mismo que un plan estratégico de empresa, sino que en el centro está la familia y cómo evoluciona su incorporación, de ahí que no importe el tamaño, ni el producto o servicio, ni el grado de madurez, etc. Lo que se tiene en cuenta es la complejidad de pasar de una empresa con un solo promotor que tiene el 100% de la propiedad a gestionar la entrada de una segunda, tercera e incluso cuarta generación con la correspondiente familia política, que también hay que tenerla en cuenta. Por eso es bueno tener un marco global, establecer los retos que la familia va a tener en los siguientes diez años y, con ese plazo como horizonte, departamentar en plazos más cortos en los que situar las acciones que corresponden en ese periodo, pero sin perder de vista el objetivo último. El plan estratégico familiar no tiene nada que ver con el producto, sino con las variaciones que puede darse en el seno de la familia, como jubilaciones o nuevas incorporaciones.

¿En qué etapa sería conveniente implantar un plan de estas características?

–Como dice el proverbio, el mejor momento para plantar un árbol fue hace 20 años y el segundo mejor momento es hoy. Si estamos en plena fase de supervivencia, no. Pero si tiene un tamaño suficiente y la vocación de hacerla trascender, el momento es cuando se tienen hijos. No es necesario hacer un plan elaboradísimo, puede caber en una servilleta de papel.

¿Quién debería liderarlo?

–Normalmente se piensa que debe ser el que lidera la parte económica, el presidente del consejo de administración, y no. Debe ser quien organice la cena de Navidad, una persona que tiene sensibilidad, quien llama para felicitar el cumpleaños a los sobrinos, la que se acuerda que hay que llevar al aitona al médico o de que a la hermana que vive fuera y que no le mandamos las cuentas de la compañía habría que enviárselas. Esa es la persona.

"La empresa familiar, al tener un tamaño menor, dispone de menos recursos para pensar en el largo plazo"

"El plan estratégico familiar no tiene que ver con el producto, sino con las variaciones en el entorno familiar"

"Quien debe liderar este plan es la persona que organiza la cena de Navidad, alguien con sensibilidad"