"El fracaso de Fagor fue no resolver el atraso tecnológico en la matriz"

El cierre y liquidación de Fagor Electrodomésticos ha sido un duro golpe para el cooperativismo, ¿no?

-Estas cosas hay que mirarlas con una perspectiva a medio plazo. A corto plazo, desde luego, sí que es un duro golpe. Hay una constatación que, en principio, no es mala. Y es el hecho de que en las cooperativas, como en otras partes, se hacen cosas bien y se hacen cosas mal. Aunque las cooperativas tengan una esperanza de vida mayor, que una compañía se configure como tal no es garantía de futuro, como sucede con cualquier tipo de empresa. Como decía, con una perspectiva a medio plazo, el grupo cooperativo Mondragon tiene proyectos de alto nivel tecnológico y muy bien posicionados internacionalmente, con un peso suficiente como para que continúen adelante sin problemas. Una vez que lo fundamental, que es la caída de empleo, está absorbido, lo importante ahora es que los proyectos bien posicionados en la Corporación prosigan su marcha.

Se habla de que los problemas de Fagor venían de mucho tiempo atrás...

-Sí. Los problemas de eficiencia interna y de capacidad tecnológica en Fagor estaban detectados desde hacía 25 años. A la hora de hacer frente a ese problema se optó por una estrategia de crecimiento que, según dice el informe de los administradores concursales, no estaba bien enfocada. La clave ha sido no haber sido capaces de resolver esos problemas internos.

¿Se debió haber solicitado el concurso voluntario de acreedores con anterioridad?

-No me atrevo a decir tanto. Habría que haber conocido muy bien cómo estaban las relaciones con los acreedores. ¿Que había cosas que se podían haber hecho? Pues sí. Fundamentalmente, la mejora de la eficiencia interna y el salto tecnológico que necesitaba Fagor se tenían que haber dado antes. Sobre todo, aprovechando la compra de Brandt. Una vez que se adquirió la empresa francesa se hizo muy palpable que no solo era más grande sino que había un salto impresionante con respecto a Fagor. Se debió haber aprovechado esa capacidad tecnológica y, rápidamente, reposicionar el propio Fagor Electrodomésticos en Mondragon. Sin embargo, han pasado diez años y no se ha sido capaz de hacer eso, con lo que el salto tecnológico sigue siendo todavía muy grande entre Brandt y Fagor. Ese ha sido el mayor fracaso; pensar que, teniendo un problema de atraso tecnológico en la matriz, eso se puede mantener de forma indefinida y seguir creciendo comprando otras entidades que son más eficientes que tú, no es la estrategia correcta.

La asamblea de Eroski votó el pasado miércoles a favor de la asunción por parte de los socios cooperativistas de una parte de los 168,4 millones de euros de pérdidas que el grupo registró el pasado ejercicio. ¿Podríamos encontrarnos en un futuro ante otro caso como el de Fagor?

-Yo creo que no. El reto de Eroski es la reestructuración de la deuda, que lleva meses negociando con los bancos. En enero la cooperativa propuso a las entidades financieras una quita del 50% de la deuda pero no aceptaron. En estos momentos está negociando de nuevo una quita que iría ligada al negocio, a las ventas. Tarde o temprano llegarán a un acuerdo porque a las dos partes les interesa. El problema es que durante estos años se ha mantenido la rentabilidad en el negocio tradicional en la CAV pero la red de expansión ha sufrido pérdidas importantes. Todavía es rentable el núcleo del negocio y lo que debería hacer Eroski es asegurar la viabilidad del mismo a través de esa reestructuración de la deuda y recuperando capacidad financiera para alimentarla.