La visión de futuro sin descuidar el presente como clave de la resiliencia empresarial

La gestión ambidiestra es un modelo de gran valor para afrontar esta situación y así lo ha entendido la Diputación de Gipuzkoa, que impulsa un proyecto para expandir este modelo de organización empresarial en el territorio y que ha tenido una primera experiencia piloto con cinco firmas del territorio de diferentes sectores, JMA Alejandro Altuna, Kendu Retail, Abantail, Krean y Cadinox.

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El coordinador de este programa es Mikel Orobengoa, director gerente de Isea, quien explica que las empresas hoy en día están muy enfocadas en la cotidianidad y en hacer rentable el negocio a corto plazo, sin atender de manera especial el futuro. Indica que incluso las startups, que tienen un origen innovador, cuando se consolidan también se instalan en estas prácticas.

Admite que también se encuentra muy extendida la costumbre de realizar planificaciones estratégicas, pero estas se basan en la actividad que hacen en ese momento, sin considerar cambios de profundidad, cuando "si su producto se queda obsoleto, si no se internacionaliza, habrá una competencia más fuerte que le pondrá en peligro de desaparecer".

Ante esta realidad, Orobengoa apuesta por la gestión ambidiestra que, según explica, consiste en no desatender el corto plazo al tiempo que se trabaja el mañana. El proyecto que coordina persigue educar a la propiedad y dirección de las compañías a desarrollar una disciplina que les asegure su competitividad y resiliencia y que comienza con el reconocimiento de esta necesidad, ya que "pocas empresas son conscientes" de la importancia de este modelo.

En un primer paso, se realiza la reflexión sobre "qué quiere ser la empresa en un plazo determinado, como por ejemplo cinco años", para definir "qué hay que hacer diferente" para llegar a ese punto. El análisis también ha de contemplar la posibilidad de fracaso del plan, ante lo que debe incorporar "qué hacer para desarrollar las capacidades" que requiere esta labor.

Una vez definido el plano estratégico, se trata de pasar a la práctica con el establecimiento de una agenda que ponga fecha a cada una de las acciones que debe ejecutar la empresa para cumplir objetivos. A esta labor, explica Mikel Orobengoa, se le añade la creación de indicadores específicos que faciliten el seguimiento y que sean diferentes a los que miden la actividad cotidiana, basados en ventas, márgenes y gastos.

La última fase se centra en establecer los órganos de control requeridos para garantizar que la disciplina está interiorizada y que no se van a producir desvíos en la estrategia, puesto que la inercia del día a día es muy fuerte. "Las empresas deben sacar partido de sus productos y mercados pero también deben ir preparando otros para rejuvenecer su oferta de valor y su negocio", considera el director gerente de Isea.

fórmulas

La gestión ambidiestra puede ser estructural o secuencial, en función del método que elija la organización para implantarla. La primera de ellas parte del hecho de que una división o persona tiene muy difícil compaginar la visión del corto y medio plazo y la de futuro, ante lo que opta por crear una unidad o un equipo nuevo que se dedique en exclusiva a pensar en los nuevos productos o mercados para crecer en competitividad.

Sin embargo, en otros casos no es posible crear una unidad específica y se decide que el equipo que ya trabaja en la empresa asuma ambas tareas. Orobengoa advierte de que este colectivo ha de tener muy presente que la lógica que se aplica a los diferentes plazos es distinta y actuar en consecuencia.

La experiencia de Orobengoa le lleva a concluir que las empresas manufactureras, por lo general habituadas a trabajar con un producto y unos clientes en mayor o menor medida conocidos, tienen más dificultades para hallar en su organización a personas que puedan compaginar el corto y medio plazo con el largo, por lo que se les recomienda la gestión ambidiestra estructural con un equipo específico.

Las firmas de servicios, en cambio, están más acostumbradas a trabajar por proyectos, con plazos más cortos y una mayor variedad de objetivos, por lo que la plantilla tiene una mayor capacidad de realizar proyecciones a futuro. En este caso, la gestión secuencial o simultánea es más apropiada, aunque no está exenta de la dificultad que supone encontrar perfiles de estas características.

Respecto al plazo requerido para implantar un modelo de estas características, Orobengoa considera que en un periodo de entre seis y doce meses se puede formalizar la planificación, que requerirá una revisión cada trimestre. Estos periodos también pueden variar en función del sector en el que se desarrolle la empresa y pueden ser más cortos en el caso de que sea en actividades con cambios tecnológicos muy rápidos porque la competencia se mueve a ritmos acelerados.

En cualquier caso, la base se encuentra en la innovación, que define como "salirse de los márgenes establecidos". El problema radica en que las actividades innovadoras son "ineficientes", señala Mikel Orobengoa, porque de la multitud de ideas que se proponen solo tienen buenos resultados unas pocas.

riesgo

"Son experimentos de riesgo muy elevado cuya rentabilidad final no es predecible", reconoce, para incidir después en que, "si no lo hacemos, a largo plazo vamos a quedarnos obsoletos", recuerda Orobengoa.

El director gerente de Isea señala que el trabajo inicial corresponde a los órganos de gobernanza y a la alta dirección de las empresas, quienes tienen que estar alineados porque en el caso contrario "no vamos a ninguna parte". Los resultados, según afirma, se han comprobado con aplicaciones anteriores y han creado "empresas más rentables que se desarrollan más".

"Las empresas deben sacar partido a sus productos y rejuvenecer su oferta de valor"

"La innovación es una actividad ineficiente, pero no hacerla lleva a quedar obsoleto"

"Es difícil encontrar gente que sepa dominar el estrés de la continuidad y el largo plazo"

Director de ISEA