¿Qué ha sido de la Industria 4.0?

En abril 2013, en el curso de la sesión inaugural de la Feria de Hannover, un grupo de trabajo liderado por la Academia Nacional de Ciencia e Ingeniería de Alemania (ACATECH) presentó un informe para la implantación de la denominada ‘Industria 4.0’. La iniciativa surgió del gobierno federal alemán y su objetivo era digitalizar la manufactura para mantener su competitividad global. En su versión original, el paradigma Industria 4.0 propugnaba la digitalización e integración horizontal y vertical de las cadenas de valor, la digitalización de la oferta de productos y servicios, así como la articulación de modelos de negocio digitales.

Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial (Foro de Davos), internacionalizó el concepto al acuñar la expresión “Cuarta Revolución Industrial” en un libro publicado en 2016. Klaus Schwab afirmaba que la Industria 4.0 constituía “la Cuarta Revolución Industrial” porque representaba un salto cualitativo en la organización productiva. Así, la primera revolución industrial, desarrollada a finales del siglo XVIII, introdujo la mecanización basada en la energía del vapor y permitió el paso de la artesanía a la manufactura. La segunda revolución, llevada a cabo a finales del siglo XIX, propició la producción en masa y se fundamentó en el empleo del motor eléctrico y la línea de montaje. Finalmente, la tercera revolución llevada a cabo en el curso de la década de 1970, se basó en el empleo de la electrónica y la informática (mediante el autómata programable, el control numérico y los ordenadores), permitiendo automatizar los procesos individuales de fabricación.

El anuncio fue recibido con escepticismo por algunos expertos que consideraron la Industria 4.0 como “dejá vu”, habida cuenta que recordaba a la experiencia de la Fabricación Integrada por Computador (CIM), desarrollada en la década de los años 80. El CIM fue promovida por General Motors (GM) como el pilar de su contraofensiva tecnológica para el mantenimiento de su liderazgo en la automoción. Mientras los fabricantes japoneses (especialmente Toyota) avanzaban gracias a la Producción Ajustada y la eficiencia organizacional, GM apostó por la automatización intensiva.

En el mismo período, la iniciativa Factory Automation de General Electric fue un ambicioso proyecto estratégico liderado por su director general, Jack Welch. Su objetivo era transformar a General Electric en el proveedor mundial de tecnologías para la “fábrica del futuro”, integrando hardware, software y servicios de automatización. El propósito era vender el concepto de automatización total, desde el diseño asistido por computador (CAD) hasta el control numérico de las máquinas. Uno de los hitos más importantes fue la creación, en 1986, de GE FANUC Automation, una empresa conjunta con la japonesa FANUC. Esta unión pretendía combinar la experiencia en software y la presencia de mercado de GE con la avanzada tecnología en controles numéricos (CNC) y la robótica de FANUC. Aunque GE invirtió miles de millones de dólares en el proyecto, el mercado de la automatización resultó tan fragmentado como complejo y, al cabo de los años, la alianza GE FANUC se disolvió.

Posteriormente, el Programa Internacional sobre Vehículos de Motor (IMVP), una investigación desarrollada por el Instituto Tecnológico de Massachusetts, evidenció los diferenciales de productividad existentes entre las empresas japonesas y sus competidoras americanas. La investigación puso de manifiesto que las diferencias de productividad en el sector de la automoción se explicaban por las prácticas productivas y de gestión más que por la intensidad tecnológica.

Erik Brynjolfsson, entonces investigador del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), había cuantificado estadísticamente que las empresas precisan de una inversión diez veces superior en “capital intangible” a la realizada en activos de hardware y software para lograr sacar partido de las tecnologías de información y comunicación. La categoría de “capital intangible” agrupaba el rediseño de los procesos de gestión, la adaptación de la cultura organizacional y la formación de los trabajadores.

Espoleados por el anuncio del gobierno alemán, numerosos gobiernos occidentales incorporaron la Industria 4.0 en sus estrategias industriales, así como en sus programas de ciencia y tecnología.

En octubre de 2016, ACATECH publicó un análisis sobre la implantación de la Industria 4.0. en las principales economías occidentales. Desde la perspectiva de ACATECH, una de las de las debilidades más relevantes de la industria alemana radicaría en su insistencia en el desarrollo de los modelos de negocio tradicionales basados en sus destrezas de ingeniería y tecnologías de manufactura. Así, el foco de la industria alemana estaría concentrado en las soluciones para los procesos industriales y presentaría importantes carencias competenciales en el ámbito de Internet y de las tecnologías en red, susceptibles de lastrar su capacidad de adaptación a las exigencias de la digitalización.

Complementariamente, en mayo de 2020, Miruna Sarbu, investigadora de la Universidad Técnica de Kaiserlautern, publicó una investigación desarrollada sobre una base de 4.121 empresas sobre el “Impacto de la Industria 4.0 sobre el rendimiento en la Innovación: resultados de las empresas de manufactura y servicios alemanas’. La investigación evidenciaba que la introducción del paradigma Industria 4.0 había generado un efecto muy marginal en la innovación en la oferta de valor del sector de la manufactura en Alemania.

Al analizar las dificultades observadas en la implantación del paradigma Industria 4.0 es útil analizar el tránsito entre la 1ª a la 2ª revolución industrial. En efecto, a principios del siglo XX la electricidad apareció como una opción viable. Inicialmente ganó impulso como sustituto de la gran máquina de vapor que se ubicaba en los sótanos de las fábricas y suministraba energía a todas las instalaciones.

A medida que las empresas ganaban experiencia en el uso de la nueva tecnología, se dieron cuenta de que aportaba beneficios adicionales. Por ejemplo, pequeños generadores se podían distribuir por todo el edificio y reemplazar al generador de gran de gran dimensión que impulsaba todas las máquinas de la fábrica a través de un complejo sistema de ejes, engranajes, poleas y correas.

La transición a esta nueva lógica energética no tuvo un carácter inmediato, sino que requirió un período de 30 años. La pregunta es obvia: ¿Por qué progresos tecnológicos que retrospectivamente son tan obvios resultan tan difíciles de percibir con nitidez mientras se gestan?

Diversas investigaciones apuntan a una causa común: las empresas establecidas están tan entrampadas por el “statu quo” que son incapaces de identificar las tecnologías emergentes, su potencial y evolución. Es lo que se denomina “la dependencia de la trayectoria”, por el cual el progreso de cualquier entidad está condicionado por su experiencia pasada.

Así, los historiadores económicos Paul David y Gavin Wright evidenciaron que la causa por la que se tardó tanto tiempo en materializar el potencial de transformación subyacente en la electricidad radica en la necesidad de introducir cambios organizativos y, sobre todo, conceptuales, en las tareas de manufactura. Las líneas de montaje, las cintas transportadoras y las grúas aéreas son ejemplos de estos cambios conceptuales. Eran esenciales para liberar todo el potencial de la electricidad, pero inimaginables para muchos empresarios que se habían desarrollado en la era de la energía a vapor.

A la luz de las evidencias, la materialización de la estrategia Industria 4.0 precisaba de perseverancia y “paciencia estratégica” para mantener la iniciativa a largo plazo, así como del espíritu crítico necesario para reformular la estrategia a la luz de los resultados obtenidos. Lamentablemente, estos factores están en las antípodas de la gestión de los gobiernos y administraciones públicas, habitualmente condicionados por la necesidad de obtener resultados a corto plazo.

Como consecuencia, a día de hoy, mientras Alemania afronta una auténtica crisis de carácter estructural y lucha por recobrar la relevancia perdida en la manufactura mundial, la Industria 4.0 se ha convertido en sinónimo de una revolución aplazada.