La superación de las crisis en la Experiencia de Mondragón (I)

Así, hace ahora algo más de nueve años escribía en estas mismas páginas un artículo titulado El futuro de Mondragón tras su 3ª crisis. El motivo se debía a las dudas sobre el futuro que se cernían sobre el original grupo empresarial vasco debido a la quiebra de Fagor Electrodomésticos, entonces su cooperativa más emblemática.

Decía entonces que aquella crisis estaba siendo la más espectacular por la notoriedad de la marca implicada, pero que no era la primera ni quizás la más importante sufrida por el que hoy sigue siendo uno de los grupos empresariales más importantes del País Vasco.

Recordaba que la primera crisis importante la vivió en el año 70, como consecuencia del fulgurante crecimiento de las cooperativas creadas al calor de un mercado interior protegido de la competencia exterior y con el apoyo clave de la División Empresarial de Caja Laboral.

En aquel año, las necesidades financieras de las empresas industriales superaron las capacidades de dicha entidad financiera, que se había establecido en las pequeñas localidades en que había alguna cooperativa (Mondragón, Aretxabaleta, Elorrio, Placencia…). En ellas solicitaba a sus ciudadanos su ahorro como apoyo para el desarrollo de las empresas de cada localidad (con el famoso lema de libreta o maleta, es decir, o ahorrar en dicha entidad o emigrar para buscar trabajo fuera).

Ante la desconfianza de las entidades financieras por el nuevo “invento empresarial” y la incapacidad de Caja Laboral (único financiador) para resolver el problema de liquidez, algunas cooperativas empezaron a no poder hacer frente a sus pagos. Se dio el efecto contagio y comenzó en algunas localidades una atemorizada retirada de depósitos que contribuyó a agravar y realimentar el problema.

La decisión posterior consistió en modificar el paradigma de que cada comunidad tenía que financiar las empresas que en ella se creaban y abrir oficinas en ciudades y pueblos importantes del país, con capacidad potencial de captación de recursos, aun sin ninguna cooperativa en su seno.

Ello permitió que los ahorros captados por la Caja crecieran velozmente y en pocos años fueran muy superiores a las necesidades de financiación de las cooperativas.

Más compleja y grave fue la segunda crisis, en la segunda mitad de los 80, ya que coincidieron en ella varios factores negativos:

–Las consecuencias de la crisis general de la economía vasca, con problemas generalizados y más de diez cooperativas que, tras sucesivos y fallidos intentos en los que se consumieron cuantiosos recursos económicos, fue necesario cerrar.

–La asunción por el Banco de España de la supervisión de las cooperativas de crédito (antes competencia del Ministerio de Trabajo) que les exigió auditorías externas y, como consecuencia, le exigió a Caja Laboral contabilizar como pérdidas créditos a las cooperativas por importes muy altos y reducir drásticamente la inversión en el grupo, que suponía entonces el 70% de su inversión total.

–La jubilación de los fundadores, cuya legitimidad como tales les ayudaba en su liderazgo.

La respuesta fue también revisar las estructuras sin modificar los principios: se constituyó la Corporación MCC, que sustituyó a Caja Laboral en el liderazgo cooperativo con base en la creación del Congreso Cooperativo, con representación proporcional al número de socios; del Consejo General, como órgano ejecutivo; y el Centro Corporativo, como staff para gestionar los servicios y los fondos comunes, y a través de ellos se establecieron los sistemas de solidaridad intercooperativa.

Se abrió así una nueva etapa de éxito, con un gran desarrollo empresarial de las cooperativas existentes con base en una clarividente internacionalización y una seria apuesta por la investigación y el conocimiento. Aceptando también una flexibilización ideológica, con una creciente utilización de las sociedades anónimas para mantener el control de las nuevas iniciativas empresariales lideradas por cooperativas. Ha tenido, así, una vigencia temporal de la mitad de la vida de la Experiencia Cooperativa en su conjunto.

En ambas crisis podemos destacar el pragmatismo para adaptarse a las nuevas exigencias normativas o del mercado, apoyándose al mismo tiempo en los valores básicos elegidos como pilares para afrontar cualquier situación: participación, cooperación, innovación y responsabilidad social.

La tercera crisis, derivada de la quiebra y posterior liquidación de Fagor Electrodomésticos, se solventó con un admirable nivel de solidaridad para resolver el problema de los socios en paro, en el que participaron incluso cooperativas como Irizar y Ampo, que habían dejado anteriormente la Corporación, pero que se mantenían en Lagun Aro, institución a la que se encargó la gestión de recolocación de los citados socios.

Sin embargo, dejó en evidencia algunas disfunciones estructurales que quizás no se han acabado de resolver adecuadamente. Una de ellas se refiere a la gestión de la solidaridad, valor muy diferencial, que suscitó entonces –y suscita ahora– opiniones encontradas. Efectivamente, la liquidación de Fagor Electrodomésticos vino precedida por un gran esfuerzo de todos los cooperativistas del grupo para, a instancias de los órganos corporativos, aportar 80 millones de euros a un proyecto empresarial que se reveló inviable. La misma decisión de dejar de aportar fondos corporativos generó tensiones internas muy importantes, a pesar de que era opinión bastante compartida que ya se habían hecho esfuerzos más allá de lo razonable para mantener un proyecto insuficientemente defendido por el esfuerzo y la responsabilidad de sus propios socios.

La experiencia vivida volvía a indicar que la solidaridad tiene una base sociológica mucho más fuerte que la ideológica. Las relaciones familiares, de vecindad… tienen mucha más fuerza que el hecho de compartir una misma fórmula jurídica cooperativa en colectivos humanos geográficamente distantes, lo que condiciona decisiones en las que hay consecuencias sociales significativas. Además, las distintas generaciones de cooperativistas tienen en ocasiones distinta visión sobre la práctica de la solidaridad.

Por otro lado, la concepción personalista de la Experiencia lleva a que el número de personas de cada cooperativa sea una base relevante del poder de decisión, por lo que se puede dar la circunstancia de que sean unos los que aportan recursos económicos (normalmente los proyectos empresariales de éxito) y otros los que deciden el destino de los mismos (a veces con criterios no compartidos por los primeros). Lo que también se da, en ocasiones, con determinadas normas de funcionamiento, en las que los grupos minoritarios son los que finalmente tienen que adaptarse a la opinión mayoritaria, no siempre la más adecuada para los intereses y desarrollo de los primeros. No cabe duda que la coincidencia de ambas cuestiones a lo largo de los años va alimentando sentimientos de ingratitud que han podido contribuir a las desafecciones recientes.

Por otra parte, la desigual evolución –y ambición empresarial– de las distintas empresas desde que se creó la Corporación hace que las necesidades financieras para el desarrollo de sus proyectos sean mayores en las empresas de mayor éxito, mientras que esas mismas no necesitan la aportación de los servicios corporativos o no encuentran relevante la utilización de la marca Mondragón.

Quizás, en este contexto, sea recomendable revisar con cierta profundidad el diseño corporativo, que tiene ya 32 años de antigüedad, en el marco de una nueva definición del propósito del proyecto global, condicionado también por los cambios de todo tipo experimentados en la economía y en la sociedad vasca y universal desde que el joven sacerdote José María Arizmendiarrieta animó a un grupo de jóvenes a tratar de crear empresas más acordes con la dignidad humana. Pero ello será objeto de un próximo artículo.

Socio colaborador de Laboral Kutxa y presidente de la Fundación Arizmendiarrieta