Ni se compra ni se vende, el talento se cultiva

La gestión del talento –así se llama– está mucho más cerca de activar capacidades latentes en los que ya están, que de contratar personas con un currículum extraordinario. Siempre se ha dicho, y la experiencia lo confirma, que las personas con talento conseguido en sus trabajos anteriores, ante una oferta de trabajo consideran no solo las condiciones cuantitativas laborales, sino condiciones cualitativas muy especiales y concretas.

El portador de talento es muy sensible a que sus iniciativas sean valoradas y realizadas en el nuevo contexto, buscando que sus aportaciones no caigan en saco roto, sino que se les apliquen recursos para que lleguen a ser una realidad palpable a lo largo del tiempo. También podemos afirmar que el talento siente atracción si percibe a su alrededor un equipo de profesionales del alto nivel –igual o superior al suyo, nunca menor– en materias próximas o complementarias a su experiencia. Considera imprescindible una tarea donde su saber tenga posibilidades de nueva aplicación para lograr resultados palpables. Las tres condiciones citadas no dependen de la historia pasada del candidato, sino de la realidad de la nueva empresa donde ha de incorporarse. Por eso es poco adecuado usar el término “capturar” o “atraer” talento mirando al exterior, al candidato, sin revisar las condiciones de la organización y su estrategia respecto a las tres condiciones anteriores.

Por ello debiéramos decir que el talento se cultiva actuando sobre las condiciones internas, considerando las habilidades y conocimientos de las personas que ya están, y reforzando las iniciativas y dotaciones de recursos para realizar cambios y proyectos de relevancia donde el nuevo conocimiento o actitud tengan gran valor. Cuando esto existe, el candidato sopesa su futuro y puede considerar su incorporación. La experiencia nos dice que son los profesionales ya existentes con talento demostrado los que atraen a otros profesionales, cuando intiman sobre las necesidades de conocimiento, las posibilidades abiertas y los proyectos que se van a emprender o están en desarrollo en sus propias empresas.

Este enfoque muy experimentado está alejado de un entendimiento del talento como capturable, y está más bien cercano a un mix de expectativas, conocimientos y motivaciones del candidato en forma de activos cognitivos y emocionales que surgen de la complementariedad en el “aprender de” y “enseñar a”. Todo ello ocurre en los equipos de trabajo, en los proyectos innovadores, en las interacciones con los responsables y sus planes, y se cristaliza en el talento o valor personal que aporta cada empleado, en su evolución sociolaboral y profesional.

Podríamos afirmar que el talento, cuando el candidato está fuera de la empresa, no existe como tal. Lo que existe es un conocimiento demostrable y una experiencia desarrollada en otros entornos. Existe un potencial, pero no un activo realizable, ya que todo depende del nuevo entorno en el que se ubique el candidato. Y ese entorno está compuesto por personas –los jefes y el equipo–, además de los conocimientos de otros departamentos, la cultura de la empresa y sus planes, sobre todo esos que determinan el futuro. Según sea ese nuevo terreno social, organizativo y técnico, el talento puede que se despliegue o se arrugue finalmente, y se marche buscando otro lugar para crecer.

Hay otros factores de carácter indirecto que también afectan a la viabilidad de este cultivo del talento. Nos referimos a la estructura de la organización con su organigrama y sus normas de gestión. Esta es determinante de la inserción o rechazo de los portadores de talento potencial. El cultivo del talento incluye su retribución. El talento se retribuye con valor (lo que es valioso para cada uno) y no sólo con dinero. No hay desarrollo de talento sin una gran flexibilidad en la toma de decisiones en los aspectos retributivos laborales, formativos y funcionales, de quien lo aporta. Los principios de igualdad, responsabilidad distribuida, funciones normalizadas, valoración objetiva y otros de regulación formal por criterios objetivos son frenos al desarrollo del talento para la innovación. Es difícil dirigir personas con talento dentro de organizaciones conservadoras y de baja flexibilidad organizativa y funcional.

Dentro de los requisitos para la incorporación de un nuevo empleado –un supuesto talento– son más importantes que las funciones específicas del puesto de trabajo, los parámetros que definen su complementariedad cognitiva y actitudinal en el entorno del equipo o unidad a la que vaya a ser asignado. En resumen, volvamos a repensar que el talento se cultiva y no se compra, el individual se ahoga si no existe el colectivo y que éste crece –junto a la productividad– al expandir el saber, aumentando consecuentemente el valor generado por el trabajo de todos.