La proliferación de equipos líquidos obliga a revisar el paradigma del liderazgo

Valores como la capacidad de adaptación, la visión del conjunto y la identificación precisa del propósito cotizan al alza

01.08.2021 | 01:39
Los equipos de trabajo líquidos se constituyen a la medida del cliente y se disuelven una vez cumplido el encargo. Foto: N.G.

donostia – Los cambios en la actividad económica afectan también a las formas de trabajar. Los equipos consolidados que pertenecen a departamentos en las grandes empresas, conformados por personas de plantilla, están dando paso a otras agrupaciones laborales de distinto signo, integradas por profesionales autónomos que se juntan para desarrollar un proyecto determinado y se disuelven una vez finalizada la tarea. Estos equipos líquidos, que tienen como ventaja la flexibilidad y la adaptación a las necesidades concretas de cada cliente, también presentan como reto la definición de un nuevo modelo de liderazgo que los dirija.

"No existe un libro de instrucciones", explica la presidenta de la asociación vasca de mujeres empresarias EmakumeEkin, quien añade que "hay que desapegarse de los modelos tradicionales de liderar y buscar otro tipo de esquemas". La figura convencional del líder que tiene todas las respuestas y representa la cultura de una empresa no tiene cabida en un nuevo sistema de trabajo conformado por especialistas cada uno en su materia que, además, no pertenecen a la misma organización.

Lauzirika incide en que un equipo líquido es cambiante y, salvo en las grandes organizaciones, por lo general está compuesto por profesionales autónomos que no tienen una relación diaria de compañeros de trabajo con el resto de las personas integrantes. En esta situación, el liderazgo debe ser capaz de crear un clima de colaboración y entendimiento entre todos partiendo de la base de que los intereses no tienen por qué ser comunes.

Lauzirika incide en que la actitud no puede ser la de una persona que lo sabe todo y que emite órdenes, sino que es vital comprender que "no tenemos todas las respuestas, y es normal". Desde este punto de partida, debe escuchar mucho "las necesidades del equipo, las del proyecto y las de esa persona como líder", y aprender para poder encauzar el proyecto hacia los resultados pretendidos.

Estos equipos no tienen una cultura de empresa concreta y la persona que lidera debe crear un consenso que habitualmente "surge cuando hay una figura que hace que las cosas pasen". Para que esto ocurra, la presidenta de EmakumeEkin cita algunas características que considera esenciales, entre las que destaca la capacidad de adaptación, junto con disponer de una visión de conjunto del proyecto e identificar de manera precisa el propósito del trabajo.

Un cuarto requisito es aportar perspectiva y seguridad y, en este punto, Lauzirika admite que las mujeres deben realizar un esfuerzo especial porque "se nos ha enseñado a dudar de nuestro criterio, nos han dicho que la silla principal no es para ti" y es un escollo importante a salvar, aunque la mayor presencia femenina en cargos de responsabilidad demuestra que "las cosas están cambiando".

sistema El nuevo liderazgo, distanciado del tradicional, también exige otras cualidades para lograr materializar un proyecto impulsado por profesionales multidisciplinares que incluso pueden estar trabajando simultáneamente con otros equipos. Por este motivo, antes que dotes de mando la persona encargada de dirigir un equipo líquido debe atender cuestiones más atadas al planteamiento que a las personas.

Un perfil acercado, aunque no existe uno único, debe corresponder a una persona que entienda la naturaleza del proyecto, cuál es su fuente de financiación y qué talentos requiere para desarrollarlo. En relación con esta tarea, el líder debe asignar con claridad los roles de cada profesional que integra ese equipo para evitar solapamientos y motivos de discrepancia.

Miren Lauzirika cita otro requisito que evitará muchas pérdidas de tiempo como es "aterrizar la idea". En estos casos, es habitual que en una primera fase del proyecto los integrantes del equipo líquido lancen muchas ideas sobre cómo se pueden obtener buenos resultados. Sin embargo, muchas de ellas tendrán que ser descartadas y de ello se debe responsabilizar la persona que lidera. "Es necesario sacrificar ideas para no sacrificar el proyecto", admite Lauzirika aun sabiendo que no es tarea fácil.

Replantearse formas de trabajo forma parte del conjunto de características que deben definir al líder de este tipo de equipos, así como dar preferencia "al optimalismo frente al perfeccionismo". La presidenta de EmakumeEkin explica que en el liderazgo debe instalarse la idea de "hacer lo mejor que podamos con lo que tenemos", para de este modo "evitar la extenuación".

confianza En cualquier caso, la confianza y el compromiso debe presidir cualquier relación profesional de estas características y tener presente que las personas que integran estos equipos deben relacionarse entre sí en términos "de colaboración y no de dependencia".

Este clima se consigue con "mano izquierda" y tratando de cumplir las condiciones que pone cada profesional, como un reparto del trabajo y una "justicia en los precios".

La proliferación de esta forma de trabajar, muy relacionada con el emprendimiento puesto que se identifica con pequeños negocios, ha llevado a EmakumeEkin a iniciar una campaña de concienciación y ofrecer unas pautas que ayuden a desarrollar este liderazgo.

"Cada cual debe diseñar su propio libro de instrucciones aunque el proceso sea más largo"

miren lauzirika

Presidenta de EmakumeEkin

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