Resiliencia

La investigadora alemana Stephanie Duchek, de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad Técnica de Dresde, publicó en 2019 un artículo titulado La resiliencia organizacional, una conceptualización basada en las capacidades que sintetizaba el estado del arte en la materia. Se identifica la resiliencia organizacional como la capacidad de una empresa para reaccionar adecuadamente ante los acontecimientos inesperados susceptibles de amenazar la supervivencia de la organización. En su publicación, Stephanie Duchek diferencia tres fases en el desarrollo de la resiliencia: anticipación, confrontación y adaptación.

La fase de anticipación integra tres capacidades específicas: la capacidad de observación de los acontecimientos, la capacidad de identificación de eventos críticos y posibles amenazas, y la preparación ante los acontecimientos inesperados (en la medida en que ello es posible).

En el caso de la crisis provocada por la pandemia del coronavirus, no es muy osado afirmar que las empresas no tenían planes de contingencia para hacer frente a una situación de esta naturaleza y dimensión. Nadie había anticipado un escenario caracterizado por el confinamiento general de la población, la desarticulación de las cadenas globales de valor y la caída dramática de la demanda.

Como ilustración, la crisis del COVID-19 ha provocado el hundimiento del sector de automoción, con el cierre general de las plantas europeas y el consiguiente envío de un millón de personas al paro. Todo ello enmarcado en una caída dramática de las ventas: en el mes de abril se vendieron en Gipuzkoa 15 vehículos frente a los 1.148 del mismo mes de 2019 (ello representa una caída en ventas del 98,69%).

En un análisis sobre el impacto y la evolución de la crisis del coronavirus en las cooperativas de Mondragon desarrollado por ISEA entre los días 24 y 25 de marzo, el 81,7% de las personas encuestadas consideraba que la paralización de las operaciones de sus clientes constituía el factor con mayor incidencia en la continuidad de la actividad de las empresas.

La segunda etapa del proceso del desarrollo de la resiliencia corresponde a la fase de confrontación. En efecto, las capacidades de anticipación constituyen condiciones necesarias pero no suficientes para el desarrollo de la resiliencia. Por ello las empresas deben disponer de capacidades de confrontación para realizar su potencial de resiliencia.

Stephanie Duchek afirma que la capacidad para hacer frente a lo inesperado puede dividirse en dos categorías: la capacidad para aceptar un problema y la capacidad para desarrollar y aplicar soluciones. Esta fase de confrontación implica la adopción de medidas inmediatas para responder ante la crisis y proteger la empresa (por ejemplo, anteponer la seguridad de los trabajadores y clientes, asegurar los flujos de caja,€) así como garantizar la continuidad y la estabilidad de la organización, pivotando de un modo de gestión reactiva hacia una gestión proactiva ante la crisis.

En nuestro análisis sobre el impacto y evolución de la crisis del coronavirus en las cooperativas de Mondragon, identificamos que el 97,2% de las empresas aplicaba el teletrabajo (el 41,2% de empresas con una extensión superior al 75% de la plantilla), el 63,3% de las cooperativas había aplicado horarios flexibles y el 56,9% había reducido parcialmente la actividad en ciertas áreas.

Finalmente está la fase de adaptación, que considera el desarrollo de planes para anticipar la recuperación, así como para adaptar la empresa a la recuperada normalidad, identificar posibles discontinuidades que hayan emergido en el transcurso de la crisis en el contexto competitivo (por ejemplo, quiebras de competidores, etc.) y descubriendo las nuevas necesidades de los clientes y mercados.

No hay resiliencia sin un aprendizaje posterior a los acontecimientos críticos: las organizaciones deben ser capaces de reflexionar sobre las situaciones pasadas e incorporar los aprendizajes habidos. En el caso específico de la crisis del coronavirus, es clara la urgencia para que las empresas detraigan consecuencias de la experiencia, máxime teniendo presente que la situación puede volver a reproducirse.

En el curso de la segunda edición del análisis sobre el impacto y evolución de la crisis del coronavirus en las cooperativas de Mondragon, dedicada a las estrategias de relanzamiento de la actividad (y llevada a cabo entre los días 14 y 17 de abril), el 93,6% de las personas encuestadas considerada que sus empresas habían generado un aprendizaje organizacional de la experiencia vivida. Así, entre los ámbitos de aprendizaje más destacados cabría referir el despliegue de nuevas formas de organización del trabajo (89,6%), la incorporación de tecnologías innovadoras (por ejemplo, el teletrabajo) y la aceleración de la transformación digital (84%) y la flexibilización de las normativas laborales (54,7%).

Ahora bien, es preciso tener presente que el aprendizaje derivado de una experiencia traumática puede ser positivo o negativo. También puede ser racional o inconsciente.

Así, los resultados de una reciente investigación desarrollada por un equipo de la Sloan School of Management y de la Universidad de Cornell ha evidenciado que, en el curso de las sucesivas crisis económicas, los directivos desarrollan un estilo conservador orientado a la reducción de los costes en detrimento de la inversión en la I+D, las inversiones de capital€ que a posteriori redunda en tasas de crecimiento más pobres.

La conclusión más preocupante que resulta de la investigación del MIT Sloan School of Management y la Universidad de Cornell es que el estilo conservador adquirido por los directivos en el curso de las crisis económicas presenta una tendencia a perpetuarse, incluso una vez que desaparece la causa que la originara.

En el caso de Euskadi, el efecto de histéresis generado por la crisis económica de 2008 se tradujo por una caída continuada de la inversión en I+D durante varios años. Conforme a las informaciones aportadas por Eustat, en el año 2018 el gasto en I+D de Euskadi se situaba en el 1,85% del PIB, cuando en el ejercicio de 2012 representaba el 2,09%, y siempre muy lejos de la meta del 3% establecida como objetivo en la Estrategia de Lisboa de la Unión Europea.

Igualmente se constató una regresión en la orientación emprendedora de las empresas vascas: Conforme al Estudio GEM de Euskadi publicado en 2018, un exiguo 1,5% de la población laboral vasca manifestaba haber participado en iniciativas emprendedoras en el seno de sus empresas en el curso de los últimos tres años. A modo de ilustración, países como Suecia y Dinamarca presentaban tasas de intraemprendimiento superiores al 9%.

A la luz de estas evidencias, parece claro que las empresas vascas sufrirán un nuevo proceso de adaptación competitiva ante la crisis que, además de considerar los factores asociados a los costes, por ejemplo mediante la devaluación de los salarios y de las condiciones laborales de contratación, ocasionará la degradación de otros factores (como el desarrollo tecnológico, el intraemprendimiento, la implantación de las TIC, etc.).

De forma inmediata, la segunda edición del análisis sobre el impacto y evolución de la crisis del coronavirus en las cooperativas de Mondragon identifica que las empresas prevén adoptar las siguientes medidas:

? La revisión de los objetivos establecidos en el Plan de Gestión 2020: 72,8% de las personas encuestadas.

? La reducción de los costes operacionales inicialmente previstos: 66%.

? La reducción de las inversiones originalmente previstas: 51,5%.

? El desarrollo de un plan extraordinario para afrontar los problemas tesorería: 45,6%.

? La incorporación en el próximo Plan Estratégico de escenarios derivados de la crisis: 41,7%.

Por todo ello es preciso aportar a las empresas de Gipuzkoa un nuevo marco de referencia para la gestión empresarial que concilie la eficiencia a corto plazo con la creación de valor a largo plazo.

En la literatura científica se emplea el término de "empresas ambidiestras" para referirse a aquellas organizaciones que afrontan los períodos de crisis mediante el desarrollo de estrategias regenerativas, simultaneando sus actividades de "explotación", es decir sacando partido de los productos, mercados y negocios actuales, y "la exploración", intensificando el emprendimiento y la búsqueda de nuevas opciones de negocio para construir su futuro.

Las evidencias empíricas muestran que, a largo plazo, las empresas de orientación exploradora superan a las compañías de orientación explotadora. Recientemente, dos consultoras rivales, McKinsey y Boston Consulting Group, han llegado a conclusiones equivalentes al analizar los resultados de las empresas conforme a su orientación en la gestión en los últimos quince años: a largo plazo las "empresas ambidiestras" superan ampliamente a las compañías de orientación cortoplacista, tanto en crecimiento como en rentabilidad y empleo.

En este contexto, es relevante que la Diputación Foral de Gipuzkoa, en el marco del Plan de Recuperación Económica y Social para hacer frente a la crisis económica y social provocada por el COVID-19, afirme que "la situación de emergencia sanitaria creada por el COVID-19 y sus enormes repercusiones en la vida de las personas y en la economía del territorio hacen necesario que la estrategia del Departamento de Promoción Económica combine la gestión de las necesidades a corto de las empresas de Gipuzkoa, con el desarrollo futuro de un entorno socioeconómico más competitivo. Es momento de aplicar los principios de la gestión dual: gestionar el presente preparando el futuro". Adicionalmente, entre los ejes de actuación del Plan se identifica la necesidad de "apoyar la consolidación de proyectos empresariales de futuro" y se propugna "la potenciación de modelos de gestión ambidiestros".

Es claro que la incorporación de la gestión ambidiestra deberá constituir un vector fundamental para desarrollar la resiliencia de nuestras empresas para afrontar los efectos de la crisis del coronavirus, y con ello garantizar la recuperación económica y el bienestar social en Gipuzkoa.Director gerente de ISEA Soc. Coop.