CAF ya contemplaba la fusión de sus competidores y mantiene su estrategia de “crecimiento rentable”

El presidente de Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), Andrés Arizkorreta, explicó ayer que su compañía ya contemplaba este escenario de “concentración” de empresas en Europa y, aunque sí le reconoció un componente “novedoso” al anuncio de fusión entre las dos grandes firmas europeas, recordó que “prácticamente se daba por descontado”. De hecho, hasta hace poco se barajaba otra posible fusión entre Siemens y la canadiense Bombardier, la más perjudicada en este sentido tras la entente franco-germana.

Arizkorreta, poco dado a comparecencias públicas, ofreció una lección magistral ayer en un encuentro empresarial organizado en Donostia por la escuela de negocios de la Universidad de Deusto. Destacó la decidida apuesta de CAF por el desarrollo tecnológico, en el que se han invertido 300 millones de euros (150 en los últimos seis años); y destacó que “CAF sigue siendo la empresa más rentable entre las grandes”. Orientar bien esa inversión en desarrollo tecnológico será determinante de cara al futuro, explicó. La firma, con sede en Beasain, espera crecer a “doble dígito” este año y en 2018. Su cartera de pedidos se sitúa en récord histórico, con 6.228 millones de euros, el 85% del exterior.

Arizkorreta subrayó que CAF sigue trabajando con una “apuesta a largo plazo”. “Es evidente que una decisión de este tipo (la fusión Siemens-Alstom), nos debe llevar a reflexionar. Primero, en no distraernos de lo que tenemos que hacer y, evidentemente, seguir explorando cualquier oportunidad. Hoy, desde luego, el equipo de posibles fusiones y adquisiciones va a seguir trabajando igual, lo cual no quiere decir que en el futuro puedan aparecer oportunidades que, lógicamente, estudiaremos. Pero no nos sentimos con más presión de la que ya sentíamos”, dijo.

“preocupación” en europa “Era evidente” que se iban a producir maniobras de este tipo, reiteró Arizkorreta. Ello se debe a la “preocupación” que existe en Europa “por algo que llaman doble reglas de juego”, explicó: “No nos han dejado entrar a las empresas europeas en China; han desarrollado su propio mercado y han creado el monstruo que han creado (fusionando las dos constructores más grandes del país)”. Y este “monstruo”, añadió, necesita más comida, porque “la demanda en China disminuye” al no poder sostener los “niveles de inversión” anteriores.

Y eso lleva a CRRC, 26 veces mayor que CAF y cuatro veces más grande que Siemens y Alstom por separado, a empezar un proceso de internacionalización, porque de los “34.000 millones de volumen de negocio, fuera de China solo venden un 12%: 4.000 millones”, explicó Arizkorreta. “Si los chinos vienen a Europa con sus reglas, apoyo del Gobierno, financiación, etcétera, habrá países a los que, de entrada, les va a ser difícil acceder; pero a otros no y lo estamos viendo ya”, lamentó el presidente de CAF.

La industria europea, añadió, no espera soluciones por parte de las instituciones comunitarias, instaladas en el “no al proteccionismo”. Y, en ese escenario, “sí contábamos en nuestra estrategia que se iba a producir esta concentración”, apuntó.

No obstante, la fusión, “si se produce”, creará otro gigante que sí provocará, reconoció, una desventaja al resto “en la capacidad financiera para abordar nuevos proyectos de desarrollo tecnológico”. Un aspecto que “nos preocupa y ocupa”, señaló.

Arizkorreta afirmó que las grandes fusiones no son una varita mágica y que “todo crecimiento que no sea rentable, es un crecimiento problemático”. Precisó que los chinos han conseguido ese volumen de 34.000 millones “con proyectos de una dimensión extraordinaria (pedidos de 1.000 trenes)” y ahora tendrán que “hacer un esfuerzo para pasar a una cosa más de Prêt-à-porter”.

ningún tren español En su conferencia, titulada Desafíos en una industria global, Arizkorreta habló de la innovación como herramienta fundamental para la supervivencia de las empresas. “A veces no reflexionamos lo suficiente sobre nuestro modelo de negocio y no promovemos cambios en la organización”, aportó.

Según dijo, CAF tenía en 2006 una cartera de pedidos de 3.300 millones de euros; y diez años después, en 2016, eran 6.220. El mercado exterior tenía hace una década un peso del 23% y ahora del 85%. “Y del 15% del Estado español, no tenemos ni fabricando, ni en fase de diseño para el mercado español, ningún tren. Solo servicios y complementos”, afirmó. Precisamente, esa capacidad para ofrecer servicios integrales supone, indicó Arizkorreta, una ventaja respecto al gigante chino, que solo hace trenes.

En la actualidad, CAF está en 36 países. “En los diez últimos años ha logrado 57 nuevos proyectos y en 2016 teníamos ofertados 47 proyectos distintos por valor de 3.000 millones”, señaló Arizkorreta. “Con ocho plantas productivas, somos los más pequeños entre los grandes y eso lo tenemos muy interiorizado”, añadió.

Presencias obligadas en algunos países y estratégicas en otros. “Ahora queremos entrar en la India. Ya hemos hecho cosas allí. Y, aunque no lo contemplábamos, si los chinos van a venir... ¿por qué no ir nosotros allí?”, se preguntó. “No es descabellado”, afirmó, pero sobre todo dio valor a “consolidar bien lo que tenemos”: clientes muy exigentes que cada vez miran más a un servicio integral.

los precios y los sueldos “La competencia en precios es brutal y no tiene pinta de que vaya a bajar”, añadió Arizkorreta. Según dijo, ese es el “eje central de nuestras reflexiones internas” y obliga, como sucedió en el metro de Estambul, a vender en 2014 un 20% más barato que cinco años antes al mismo cliente: “o lo coges o te quedas ahí”, señaló. Pero, ¿cómo se recupera ese margen? En su opinión, atacar los salarios no es la solución y menos en CAF, una compañía que “apuesta por el empleo estable y de calidad”.

La reducción de costes, según Arizkorreta, tiene que llegar de la mano de un “mayor recorrido de la automatización”. Y añadió que hay que “hacer mejor las cosas para seguir creciendo”. Recalcó que CAF realiza ya el mantenimiento de 6.000 trenes en 60 sitios diferentes. “Es un negocio más estable y rentable para lograr un modelo de negocio más equilibrado”. También subrayó la venta de repuestos, que es una “forma de fidelizar clientes”. Y la rehabilitación de vehículos, que ofrece un ahorro de costes al cliente.

Pero sobre todo, puso el foco en el desarrollo de nuevas filiales tecnológicas como CAF Power, donde trabajan 250 personas, “casi todos ingenieros expertos en electrónica de potencia”. Según Arizkorreta, “los trenes automáticos, sin conductor, van a ser el futuro y todo eso es de máxima prioridad para CAF”, así como el “almacenamiento de energía” para fabricar tranvías sin catenaria que se cargan en las paradas, la “sensorización de las herramientas” y todos los elementos de seguridad de los trenes. También la realidad virtual y la impresión en 3D. En reinventarse está el secreto, según su presidente, para que CAF, que en 2017 celebra su centenario, cumpla otros 100 años.