LA jornada láctea celebrada recientemente en Donostia tenía un objetivo claro que no era otro que reflexionar sobre las consecuencias que la eliminación de las cuotas lácteas por parte de la Comisión Europea acarreará para el sector lácteo vasco y, muy especialmente, para los ganaderos.
No obstante, colateralmente surgió el debate sobre si la estrategia desarrollada en Euskadi era la más conveniente o si, por el contrario, debemos impulsar medidas de cambio para reorientar la estrategia en su conjunto.
La estrategia láctea desarrollada en Euskadi en los últimos 30 años se ha caracterizado por una estructuración del sector productor en torno al movimiento cooperativo y así, actualmente, tenemos unas pocas cooperativas (Kaiku, Guvac, Karrantza, Arabaesnea, etc.) en las que el predominio de la primera es aplastante al integrar en su seno las antiguas cooperativas Gurelesa y Copeleche.
Las cooperativas, asimismo, han optado por participar en el conjunto de la cadena alimentaria y, por ello, en todos los procesos intermedios existentes entre el ganadero y el consumidor final. Así es cómo tenemos una empresa láctea como Iparlat, participada por la cooperativa Kaiku, mientras que otras cooperativas han optado por estrategias que van desde la mera concentración de la oferta de leche hasta la venta tanto a través de máquinas expendedoras como envasar la leche en briks.
La cooperativa mayoritaria, Kaiku, cuenta con una importante participación en la empresa láctea Iparlat, que tras su lamentable incendio de hace dos años resurge como el ave fénix gracias a una doble estrategia basada tanto en la marca comercial (Kaiku, Gurelesa, Beyena y Gurea) como en la marca de distribuidor (Hacendado para Mercadona).
Es decir, la estrategia del distribuidor más potente, en constante crecimiento y con una potencialidad sin horizonte visible, le consolida como una de las empresas lácteas más potentes del Estado y con un alto grado de eficiencia que le posibilita un mayor margen de maniobra en la marca comercial que transforma para la corporación Kaiku que, si bien tiene el mismo nombre que la propia cooperativa, está mayoritariamente participada por la empresa láctea de base cooperativa suiza Emmi.
Alto volumen de recogida ligado a la creciente evolución de la distribuidora Mercadona y productos de alto valor añadido como los desarrollados por la corporación Kaiku (sin ánimo de hacer publicidad, no dejen de probar el novedoso y refrescante Frappé) en colaboración innovadora con suizos y fineses, son las dos patas que sustentan la actual estrategia de la cooperativa Kaiku y que, tal como recogía al principio, son el resultado de una estrategia de años diseñada por el sector productor con la colaboración de los más diversos agentes y con el apoyo de las diferentes instituciones públicas a lo largo de este periodo de tiempo.
El momento actual de precios altos en el conjunto del Estado es siempre delicado para una cooperativa como Kaiku que opta por la estabilidad a medio-largo plazo, pero aún así es un buen momento para hacer un repaso de estos últimos años y estar orgullosos del buen balance y de tener asegurado, eso que ahora se nos olvida, que es la garantía de recogida.
Perserverar en la estrategia
La cooperativa Kaiku debe perseverar en la actual estrategia mimando a sus actuales clientes, diversificando en la medida de lo posible sus clientes, entrando en nuevos nichos de valor añadido de motu propio o en colaboración con otros agentes. Debe reforzar su incipiente apuesta por mejorar la rentabilidad de sus socios estructurando la compra del principal gasto de las explotaciones, la alimentación, y finalmente, en un mercado cada vez más global, debiera empezar a dar los primeros pasos para ir estructurando un potente grupo cooperativo a nivel estatal que, respetando la autonomía de cada uno de los socios, sea una buena herramienta para acometer los cada vez mayores retos a los que se enfrente el sector.
Kaiku, en mi humilde opinión, no debe seguir siendo un agente pasivo en el escenario estatal y debe, prudentemente, jugar un papel activo para conformar el liderazgo del movimiento cooperativo a nivel estatal. Quedarse quieto no es opción de futuro.
