"La integración con BBK y Vital es la mejor apuesta que puede tener Kutxa"

Donostia. A menos de un mes de la celebración de la asamblea general de Kutxa ¿Se han producido acercamientos con algunos grupos?

Continuamos manteniendo conversaciones con todos los grupos que hay en la asamblea, como lo hacemos de manera continuada desde hace tiempo. Creo que hay algunos grupos que todavía no han fijado su postura definitivamente. Algunos que han expresado una posición temporal, lo han hecho basándola en una serie de condicionantes que esperamos poder ir solventándolos a lo largo de estas semanas.

En el caso de CCOO la condición es un acuerdo laboral que puede estar cerca en Kutxa y lejos en las otras cajas…

No necesariamente. Las tres cajas estamos haciendo las negociaciones en el marco laboral de una forma conjunta y de manera consensuada porque los procesos son complejos, pero no son tantas las diferencias que nos separan. Soy moderadamente optimista que de aquí a un mes podamos llegar a un acuerdo.

¿Reivindicar como hace CCOO el acuerdo laboral de la fusión de 2008 puede ser realista en 2011? Las cosas han cambiado bastante en estos años y estamos tratando de adaptarnos a la nueva situación. Necesitamos todavía un mayor entendimiento de la situación actual. Hay un número importante de personas, en concreto 1.330 personas que, en los próximos diez años, se jubilarán por edad natural. Salvo tres personas, el resto trabajan en Gipuzkoa, Bizkaia y Araba, con lo que entendemos que si hay prejubilaciones se deberán acomodar a esa situación. Cuando comprendamos un poco mejor la situación creo que podremos llegar a algún tipo de acuerdos.

¿Entonces tiene sentido reivindicar un plan de prejubilaciones cuando parece que no hay un gran excedente laboral?

El que se plantee una serie de prejubilaciones por parte de los sindicatos no me parece tan ilógica. Otra cosa es cuándo, cómo y a cuántas personas puede afectar. Ese colectivo de 1.330 personas supone en torno al 14% o el 15% de la plantilla conjunta de las tres cajas, lo que significa una salida muy fuerte. Creo que llegaremos a un acuerdo sobre la base de anticipar uno o dos años esas salidas. Hay que entender bien la situación en la que nos encontramos. A diferencia de lo que ocurría en el año 2008, el proceso de integración real, cuando ya funcionemos como un banco, va a ser más largo que el que se preveía hace tres años. La razón es sencilla: vamos a esperar a terminar la integración operativa de CajaSur para hacer la de las tres cajas. En este sentido, lo que en otras ocasiones hubiera sido un año, a lo mejor podemos llegar a un año y medio. Hasta primavera de 2013 no se producirá una integración real de las tres cajas, A partir de ese momento, se podría producir de alguna forma alguna prejubilación. Antes sería muy complicado porque en el fondo vamos a funcionar como lo hacemos ahora, donde, prácticamente, no sobra nadie.

Pero en una integración siempre se producen excedentes laborales…

Excedentes habrá a posteriori, cuando se produzca la integración real. En cualquier fusión suele haber algún excedente en servicios centrales y áreas de soporte. Aquí se van a producir solapamientos porque para poder aprovechar las sinergías es necesaria una integración tecnológíca y operativa. Esta situación entiendo que se producirá a partir de la primavera de 2013.

¿Y en la red de oficinas?

Todavía no hemos llegado a hacer el mapa de solapamientos de oficinas fuera de los tres territorios históricos, pero entiendo que pueden existir en algunas zonas, sobre todo en Madrid, donde nos hemos expandido las tres cajas de manera importante. Estamos en ello. Estamos viendo las distancias entre las diferentes oficinas. En la red comercial de los territorios naturales no va a haber solapamientos.

¿Se sabe ya el excedente laboral que habrá en la primavera de 2013?

Hemos hecho unas ciertas estimaciones, pero son estadísticas y unos cálculos porque para hacer las proyecciones de resultados son necesarias. Durante este mes queremos hacer el cálculo en función del conocimiento técnico de cada área de servicios centrales y de cual es el tamaño ideal. En cualquier caso, la diferencia entre ese cálculo estadístico y el final puede ser de un 20%, un porcentaje que no afecta a las previsiones de la cuenta de resultados, pero si a la hora de trasladarlo a la mesa laboral.

¿CCOO cuantifica en 800 empleados el excedente...

No me atrevo a cuantificar ninguna cifra.

¿Las diferencias internas que pueden existir en CCOO pueden afectar al acuerdo?

Yo no sé si tienen divisiones internas o no. Yo creo que hay problemáticas diferentes. Somos tres cajas que, aunque somos muy parecidas, tenemos situaciones distintas. Nos hace un poco de daño tomar como referencia otros procesos donde ha habido muchas prejubilaciones porque había muchos más solapamientos en las redes comerciales, o estaban más sobredimensionadas o no buscaban tanto la eficiencia. Son esas expectativas que se crean con prejubilaciones con 54 y 55 años las que nos perjudican en este proceso. Las prejubilaciones en Kutxa no son importantes, pero sí en Bizkaia y Araba.

¿Espera llegar a un acuerdo con CCOO, que parece que tiene la llave de la integración en Kutxa?

Espero que sí. Debemos ser todos responsables, aplicar el sentido común y tratar de llegar a un acuerdo sin hacer locuras por ninguna de las dos partes. Si alguno entra por la vereda de hacer alguna locura, desde luego no sería bueno para el proceso. Quiero ser optimista en que va a salir adelante y que va a poner en marcha una entidad con mucho futuro y proyección, con capacidad de crecer y absorber otras entidades en un futuro. Espero que todo el mundo tenga sentido común y hagamos algo positivo.

¿No es peligroso centrar la negociación sólo con CCOO?

Estamos negociando con los cuatro grupos mayoritarios; es decir, ELA, LAB, CCOO y los grupos independientes que, en el caso de Kutxa, es Pixkanaka.

¿Y con los grupos políticos?, ¿con los representantes de la izquierda abertzale?

Si, hemos tenido reuniones. Nos hemos reunido muchos días en muchas ocasiones.

¿Puede haber algún acercamiento?

Nos han hecho llegar sus propuestas y las estamos estudiando. No tenemos prefijada ninguna postura y tratamos de entender lo que solicitan y encajar en el proyecto. Prácticamente todos los grupos sindicales, de interés, grupos políticos, ayuntamientos y entidades fundadoras buscan lo mismo. Buscamos una entidad de futuro que genere el máximo número de beneficios para la Obra Social. En eso estamos todos de acuerdo. Quizá donde se producen los matices es en la forma en la que lo verbalizamos.

¿Usted cree que en las cuestiones de fondo hay un consenso general?

Sí, porque en ningún momento nos estamos negando a que no se vaya a dotar a la Obra Social en el futuro. Otra cosa es que se está tomando quizá, en algunos casos, en negativo algo que hace tres años se veía como positivo como es la verbalización de que hay un compromiso en los tres primeros años de destinar el 30% de los beneficios a la Obra Social. Una cuestión que, a día de hoy, ninguno de los estatutos de las tres cajas garantiza porque cada año las respectivas asambleas deciden el porcentaje que se dedica a la Obra Social. Esto es un más a más. Como somos conscientes de que lo que queremos es un banco social, lo que estamos haciendo es garantizar mínimamente los tres primeros años. Seguro que a lo largo de los años continuará esa filosofía porque a, día de hoy, van a ser las mismas personas quienes lo gestionen con el mismo espíritu. Utilizamos el instrumento de banco porque es el que nos dejan exclusivamente.

Hay algunos grupos que piden que el nuevo banco sea 100% propiedad de las cajas ¿A día de hoy, eso se puede garantizar?

Ad eternum nadie puede garantizar nada. ¿Quien puede garantizar que la economía vaya bien en el futuro? Entendemos que hay determinadas fórmulas que nos impedirían plasmar esta cuestión desde esa perspectiva porque somos una actividad totalmente regulada y, por lo tanto, tiene que pasar por las consiguientes autorizaciones del Banco de España, Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Tribunal de la Competencia, etc. Hay determinadas circunstancias que nos impiden poner determinadas cosas, aunque hay un espíritu de que el banco sea propiedad al 100% de las tres cajas. Hemos tratado de formular y expresar de la mejor forma posible que el banco va a ser, mientras las circunstancias nos lo permitan, 100% propiedad de las tres cajas. Eso es lo que hemos tratado de poner en los papeles.

¿Y fijar el mínimo de participación de las cajas al 51%, tal y como aparece en el contrato de integración?

No se debe confundir unas cláusulas formales que aparecen en el texto con la vocación. La vocación está en los antecedentes del pacto de accionistas que es el contrato de integración. Ahí está clarísimo y se expresa con rotunda claridad que el banco sea propiedad 100% de las cajas y que será así siempre. Esa cláusula del 51% viene a colación porque, como consecuencia de la reforma de la Ley de Cajas del Estado del año pasado, se recogía que en el caso de que una caja perdiera el 51% de la propiedad, se establecería un mecanismo por el cual se transformaría en fundación. Esa cláusula trata de explicitar lo que dice la ley. Es decir, vamos a tratar que el 51% permanezca para evitar crear una fundación. Bajo esta fórmula las tres cajas funcionamos como si estuviéramos al 100% en la entidad.

¿Sin embargo, si se quiere aumentar el tamaño de KutxaBank a través de adquisiciones, habrá que dar entrada a capital externo?

No necesariamente. Es importante tener un tamaño relativo correcto para defenderte de una competencia dura y porque, si todos dicen que somos los mejores en el sector, queremos tener un protagonismo a la hora de aprovechar las oportunidades de adquisición que se van a producir en los dos próximos años. Hemos establecido la fórmula también en el contrato de integración en que cualquier adquisición lo haríamos a través de una filial, de forma que el capital de KutxaBank sea al 100% de las cajas siempre. El beneficio de esta fórmula es que podemos participar en operaciones junto a otros, sin contaminar el capital de KutxaBank. Otra de las ventajas es que se puede adquirir la fuerza comercial de las cajas sin los requisitos obligatorios de dotación a la Obra Social que existirían en una integración interregional. De esta forma, todos los beneficios pueden quedarse perfectamente en Euskadi.

¿Y expectativas de salida a Bolsa de la nueva entidad?

No tenemos ninguna porque nuestra vocación es que el banco sea 100% de las cajas. Salir a Bolsa es algo que no contemplamos.

¿Respecto a la Obra Social se puede garantizar una dotación permanente del banco con ese destino?

Eso lo hemos hablado con los grupos que plantean esta cuestión. Por poner se puede hacer, pero hay dificultades. La primera es que, probablemente, el Banco de España va a decir que no sirve esa cláusula y no la acepte, porque ese contrato sería incompatible con la potestad tradicional anual de las asambleas de las cajas de dotar a la Obra Social lo que consideran oportuno. Lo de los tres años es una muestra de voluntad y de compromiso, pero es que la asamblea va a seguir siendo soberana. Si todo va bien creo que seguirá teniendo el 30%. En un momento determinado si se pide subir al 33% también puede ser. Tradicionalmente han sido los gestores los que han propuesto a las asamblea ese tipo de porcentajes. De nada sirve destinar el 50% a la Obra Social si no se sabe a qué se va a destinar. Sería malgastarlo.

¿Si la asamblea de Kutxa no aprueba la integración está previsto algún plan alternativo?

En este año de 2011 finaliza el Plan Bai que tenemos actualmente, así que a finales del año pasado empezamos a ver el posicionamiento estratégico. Lo que son las grandes lineas del plan estratégico son muy simples como en cualquier otra empresa. Es quedarte como estás, integrarte con las cajas vascas, juntarte o comprar otras cajas o bancos y, dentro de esta situación, con todas las variables existentes, tanto en el Estado español, como en el extranjero. Todas esas alternativas las hemos explicitado y mirado a grosso modo y hemos hecho un análisis económico de todas ellas, y, desde luego, con la que nos quedamos es con la integración de las cajas vascas. Cualquiera de las otras posiciones estratégicas son peores e, incluso, inviables. La integración de las cajas vascas es la mejor apuesta empresarial que se nos presenta. Es por eso que, desde el principio he apoyado claramente al presidente por ir a este proyecto que el que mejor situará a Kutxa en el futuro. Mi obligación como gestor es presentar las mejores opciones estratégicas. Ninguna de las otras que hemos mirado sería tan buena como la que se está planteando.

¿Insisto, existe un plan B en el caso de que la integración con BBK y Caja Vital no prospere?

Si hemos hecho un análisis y la situación es bastante peor que si se hace la integración. Tenemos un plan B, que es seguir en solitario como caja, y un plan C, que plantea integrarnos con otras entidades del Estado español o del extranjero.

¿Si se decide seguir en solitario, puede caber el riesgo de que haya una penalización por parte del Banco de España, empeñado en la bancarización de las cajas?

Sí, seguramente. Una de las consecuencias del análisis estratégico del plan B es precisamente el que usted plantea. El Banco de España no te va a dejar ser el único caso del sector y te va a forzar de alguna forma. Tiene las armas para poderlo hacer. Si Kutxa siguiera en solitario seriamos la entidad más pequeña, la única caja, si es que se nos permitiría seguir siéndolo, de todo el sector financiero. Seríamos un pequeño ratón entre muchos leones que atacarían Gipuzkoa sin piedad porque es uno de los territorios más ricos de todo el Estado español y sufriría una lenta y progresiva bajada en su cuota de mercado al tener que ceder por la fuerte competencia. En segundo lugar, la crisis está siendo muy dura, porque a pesar de seguir siendo solventes se nos incrementarían los requerimientos de capital con lo que tendríamos que ir a líneas de producto exclusivamente rentables o, por el contrario, consumir demasiado capital. Hay una nueva normativa de Basilea III que, aunque hay ciertos puntos que están todavía por definir, nos podría obligar a cerrar determinado tipo de financiación en determinado tipo de empresas porque los requisitos de capital serían importantes. Determinadas oficinas en las que hemos invertido y que, a lo mejor no ha habido el tiempo suficiente para rentabilizarlas, habría que cerrarlas. Tendríamos que estar a la defensiva porque, al quedarnos como la única caja tendríamos el estigma de habernos quedado como los únicos supervivientes porque las demás cajas ya se han transformado en banco. El escenario sería muy duro.

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