EN los últimos años se está promoviendo desde los ámbitos institucional y empresarial la cultura participativa en el seno de las organizaciones, a través de la cual las estructuras verticales de toma de decisiones se convierten en modelos horizontales en los que todas las personas son tenidas en cuenta, la gestión está repartida e incluso los beneficios se comparten. Esta manera de organizarse choca de plano con el sistema por el que se rigen la mayor parte las sociedades mercantiles, centradas en modelos de concentración del capital y estructuras jerarquizadas. Es por ello que no todas las personas que controlan las organizaciones están dispuestas a desprenderse de cuota de poder y compartir la gestión con el resto de miembros que las componen. K2K Emocionando, el proyecto liderado por Koldo Saratxaga, acaba de publicar el libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, en el que su autor, el guipuzcoano Óscar García, relata el intento de implantar el denominado "Nuevo Estilo de Relaciones" de K2K en una pyme alavesa de corte familiar. En ella, la cultura participativa no terminó de cuajar porque los propietarios no fueron capaces de soltar las riendas del proyecto, a pesar de que habían comenzado a darse cuenta de que, compartiendo la gestión, estaban logrando avances importantes en el negocio.
García explica que esta empresa había sido fundada por cinco hermanos y en ella trabajaban 35 personas, de las que nueve son familiares. Sus responsables se pusieron en contacto con K2K para buscar una fórmula que hiciera frente a las incertidumbres del mercado y diera salida al proceso de sucesión en una compañía en la que los socios ya tenían edad avanzada. "En la propiedad había dudas sobre el modelo que les proponíamos; estuvimos bastante tiempo hasta convencerles y poner en marcha el Nuevo Estilo de Relaciones", cuenta García.
El autor del libro -que puede ser descargado gratuitamente en la página www.loslibrosdeK2K.com- detalla que "en poco tiempo se empezaron a ver mejorías gracias a la gran implicación de los trabajadores pero, aunque les gustaba el resultado, a los propietarios no les agradaban los métodos utilizados para conseguirlo, entre ellos la transparencia informativa para con el conjunto de los empleados. "Tampoco les gustaba compartir el poder, que se tratara igual a los familiares y a los que no lo eran", señala García, quien añade que "terminaron rompiendo la relación con nosotros y prefirieron seguir detentando ese poder".
"En esa apuesta por que en el futuro compartieran el proyecto con las personas, los hijos de los propietarios perdían relevancia; todos podían opinar y eso les dio pánico", lamenta García. En su opinión, "los hijos antepusieron la comodidad y el protagonismo, a pesar de que eran jóvenes, renunciando a un proyecto en el que iban a aprender mucho".
relaciones de otro estilo
"La organización se fortalece"
Los responsables de K2K estuvieron seis meses trabajando con esta empresa para tratar de que calara definitivamente el Nuevo Estilo de Relaciones que propugnan, una labor que suele requerir de unos tres años, según expone Saratxaga. La organización que dirige el que fuera responsable del resurgimiento de la cooperativa carrocera de autobuses Irizar, sacándola de una grave crisis y colocándola entre las primeras compañías internacionales, ha introducido este modelo participativo en varias empresas vascas, que han conformado la asociación GBE-NER.
Saratxaga indica que aplicar cambios tan radicales "cuesta, es duro, pero cuando miras hacia atrás se ven avances significativos; el conocimiento es mucho mayor y fluye más, y la organización se fortalece". En el caso de la empresa alavesa, "se logró mejorar el acercamiento al cliente, captar otros nuevos y elevar la calidad y la facturación a pesar de la crisis económica global", afirma el experto organizacional vizcaino. Los responsables de K2K constataron que en esa compañía "la innovación estaba parada, por lo que les propusimos moverla y también salir afuera, viajar, salir del txoko, pero no querían". A juicio de Saratxaga, una de las claves de esas reticencias era el carácter familiar de la empresa. "Es una locura tener de familiares a un 20% de la organización y, además, existía muy poca relación entre ellos; no había disputas pero tampoco relaciones fluidas".
Esa situación se trasladaba a toda la plantilla en el caso de la pyme alavesa. Cuando acude a una compañía, K2K se reúne con todos los empleados y les pregunta sobre su trabajo, sus intereses y lo que piensan que es negativo y positivo en la organización. La falta de comunicación, de objetivos comunes y de formación fueron aspectos que los empleados de esa compañía consideraron negativos.
Debido a la resistencia del núcleo familiar, K2K no pudo pasar de un proyecto en personas a un proyecto en equipos, uno de los puntos principales de su Nuevo Estilo de Relaciones, en el que también se establece que el 30% de los beneficios se reparten entre las personas de la organización, condición que los propietarios han de aceptar para que Saratxaga y su equipo accedan a implantar su modelo.
Aunque no quiere hablar del futuro de la empresa alavesa que, no queriendo comer ni dejar comer, renunció a adoptar el Nuevo Estilo de Relaciones, Saratxaga sí advierte de que "las pymes de este país van a seguir cerrando si continúan por ese camino, en el que unos dirigen y mandan y otros obedecen".
