Si uno va a cualquier organización y/o empresa de nuestro entorno y pregunta cómo gestionan el futuro de su actividad, las respuestas pueden ser variopintas. En aquellas donde la disciplina de gestión está estructurada, nos podrían remitir al momento de reflexión estratégica o al plan estratégico. En otras, la respuesta puede ser “pues a verlas venir, pero está complicado”, o “aquí no tenemos bolas de cristal”. Dependiendo del día, te pueden responder a ver si no tienes trabajo o nada que hacer como para preguntar gilipolleces.
Siendo realistas, no es fácil estar mirando al futuro cuando los problemas diarios ocupan la totalidad del tiempo disponible. Sin embargo, la gestión organizacional requiere ir más allá de apagar fuegos diarios. Si me apuran, diría que dirigir una organización supone en esencia instaurar hábitos (espacios, reuniones, foros, mecanismos o lógicas de toma de decisión y participación) en la organización para asegurar que ésta tenga comportamientos inteligentes. Ya, ¿Pero qué carajo es una organización inteligente?
Se podría decir que es aquella organización que capta de manera sistemática lo que ocurre en el entorno y a nivel interno, tiene espacios y prácticas para dar un sentido colectivo a esos eventos/acontecimientos/ sucesos o señales, y emprende iniciativas con carácter sistemático para o bien adaptarse a esas circunstancias, o moldear otras que cambien la lógica de su funcionamiento haciéndola sostenible y viable en el tiempo.
Pero dentro de todo este “fregado”, hoy me gustaría centrarme en el apartado que corresponde a la prospectiva, a la vigilancia, y a la concepción de alternativas de futuro que debería incorporar toda dirección que se precie. ¿Y qué dice la investigación al respecto?
Jim Dator, director del centro de Hawái sobre estudios de futuro sugiere que la investigación empírica sobre las perspectivas a la hora de concebir el futuro concluye que las personas, aunque concibamos el futuro de formas diversas, tenemos tendencia a posicionarnos en una de estas cuatro opciones: 1. Veo el futuro como continuación de lo de hoy (más de lo mismo, pero mejorando), 2. Concepción pesimista de declive y colapso (esto va a empeorar, que viene la crisis), 3. Lo veo como un camino en el que desarrollo comportamientos de adaptación a los límites internos y externos y 4. Esto va de transformación (nueva tecnologías, negocios o factores sociales que cambian el contexto).
A nivel de gestión, las cuatro opciones son válidas y complementarias para valorar alternativas y enfocar la acción prospectiva. Bien, ¿Y qué es eso de prospectiva? Pues es un campo de estudio que, al margen de chamanes y videntes, incorpora y ofrece un conjunto de métodos y técnicas que pueden ayudar a empresas e instituciones no a predecir el futuro, pero si a gestionarlo de mejor manera.
Toda decisión estratégica sobre qué hacer, para quién y cómo tiene que venir de una criba anterior en la que se barajen un amplio abanico de opciones alternativas, y a eso se orienta la labor de prospectiva; monitorizando patrones de consumo, nuevos mercados, tecnologías, innovaciones, modelos de negocio, etc.
Los métodos y herramientas para la prospectiva pueden ser utilizados en y para proyectos de investigación, pero resulta esencial tener cierta orientación a la hora de clasificarlos, combinarlos, y conocer el tipo de conocimiento que podemos obtener de su utilización. Muy bien, ¿Y de qué métodos estamos hablando? Pues los hay más adecuados para la prospectiva en cuanto a productos, otros para procesos, y otros para patrones de consumo/demanda de distintos colectivos o perfiles de cliente. Entre los primeros, los habituales son herramientas como el análisis de escenarios o las de roadmapping tecnológico, que ayudan a concretar tecnologías clave, tendencias y los productos derivados de ellas.
Para actividades relacionadas con la prospectiva de procesos, métodos como el Delphi o paneles de expertos permiten centrarse en temáticas en planos distintos no sólo facilitando el desarrollo de proyectos, también colaboraciones derivadas de las participaciones en dichas dinámicas. Luego hay otro conjunto de métodos que se pueden adaptar a distintos propósitos. Entre los cuantitativos están el análisis bibliométrico, simulaciones, extrapolación y observación de tendencias y mega tendencias, medición de variables y realización de análisis estadísticos que utilizan datos cuantitativos.
Entre otros métodos semi-cuantitativos están la planificación por escenarios, priorización de tecnologías clave, análisis multi criterio, roadmapping de tendencias y otros métodos que aplican principios matemáticos para tratar de cuantificar la subjetividad, los juicios racionales y los puntos de vista de expertos y/o opinantes. En otro plano menos convencional pero de sumo interés están el Backcasting y el análisis / toma de decisión multi criterio (MCDM), que permiten evaluar criterios contrapuestos en la toma de decisiones. Análisis morfológicos, simulaciones y modelización o árboles de relevancia son otras opciones.
No es una cuestión de abrumar con herramientas y métodos. Como tantas y tantas veces, lo importante es dirigir espacios y actividades de carácter sistemático para asegurar que una organización se da cuenta de lo que ocurre, es capaz de ver alternativas y hace algo en consecuencia. Y en ese sentido, nos queda trecho antes de seleccionar técnicas.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia
