No hace falta insistir mucho sobre la necesidad de reconsiderar cómo llegan al poder político personas cuyos comportamientos, lejos de construir futuro lo destruyen, agudizando conflictos o creándolos donde no los había. Sean sistemas democráticos o no, el resultado apenas difiere, y esto es algo sobre lo que nos tenemos que poner de acuerdo –cada vez con más urgencia– para determinar cómo debe ser el comportamiento de los líderes del futuro, esos que han de dirigir los destinos de mucha gente. Cuando observamos la acción de estas personas hacia lo colectivo, enseguida percibimos el grado diferencial de prioridad, compromiso y preocupación –que tienen o no tienen– entre los asuntos propios, los comunes de su grupo, los ajenos o los que ellos entienden que son de interés general.
En tanto que ocupan un cargo significativo, pensamos que deben ser competentes en su ámbito, porque si no, no estarían ahí. Pero esta suposición nos genera muchos desencantos porque las hipótesis que hacemos generalmente no se cumplen. Sean competentes o no, vemos que las decisiones que toman no se fundamentan tanto en lo que saben, sino en el contexto en que deciden. Los comportamientos humanos se ajustan mucho más a cómo pensamos y sentimos en un determinado contexto, que a lo que sabemos. Mandan los esquemas mentales forjados en la educación, en la experiencia social y sobre todo las consecuencias personales inmediatas de las decisiones que se toman.
El saber nos aporta el conocimiento especifico, hoy acaparado por la IA, que ayuda en la resolución de los problemas técnicos en su detalle, pero la cognición y la decisión van más allá, aflorando desde la arquitectura emocional, ética y social de la persona, que es lo realmente importante para los demás. Podemos identificar cuatro aspectos a considerar –que inducen el comportamiento– que habría que evaluar sobre el pensar y el sentir de los líderes deseables.
- El primero es el grado de apropiación de poder por parte de quien ocupa una posición jerárquica superior en cualquier tipo de organización. Este poder se blinda de prerrogativas de protección entre las que encontramos con frecuencia la ocultación de las acciones y conversaciones llamadas “confidenciales” alegando su ocultamiento por el denominado el interés general. Esta ventajosa falta de transparencia puede derivar en corrupción, cuando los intereses se desenfocan hacia lo cercano y personal, en lugar de hacia el futuro del colectivo al que se sirve. La apropiación de poder deriva fácilmente hacia el autoritarismo, frente a la vocación de servicio que se sitúa en el extremo opuesto. Para paliar esta deriva indeseable se establece como norma el mecanismo de control, las leyes, que son a su vez reglamentos donde se dirime nuevamente el poder. Así el problema se traslada, se aleja del ciudadano y se recrece en complejidad. La vida política y la representación ciudadana dependen de un sistema donde los dirigentes compiten entre sí por la posesión de poder en las instituciones y el control de los órganos que lo regulan.
- El segundo componente del comportamiento se refiere a las prioridades que determinan las soluciones o los argumentos de asignación de los recursos siempre escasos. En esta parte, la mentalidad dominante en los líderes se ha trasladado directa o indirectamente a la prioridad económica y a su administración, por encima de otros activos sociales de primer orden, que se han puesto claramente detrás. Activos sociales de alto valor como la confianza, el cuidado, la cooperación entre distintos, el respeto a la autoridad y la convivencia constructiva entre líderes y entre ciudadanos quedan relegados.
- En tercer lugar, debiéramos referirnos a la comunicación certera y transparente alejada de las verdades parciales o especialmente sesgadas para comunicar posiciones de éxito y carentes de autocritica. La permanente búsqueda de éxitos propios y culpables externos en relación con lo que funciona y no funciona, caracteriza una permanente dejación de la responsabilidad inherente a la función de dirigir. Las situaciones que hay que afrontar son cada vez más de mayor complejidad, por la creciente velocidad, dimensión e interacción de los medios y acontecimientos, que contrasta con la proliferación y fragmentación de departamentos, presupuestos, instituciones, competencias,… problema creciente que no tiene respuesta salvo que se apueste por un incremento exponencial de los sistemas de cooperación internos y externos de todas las instituciones.
- En cuarto y último lugar, llegamos al alcance temporal de las propuestas, en el sentido de la formalización del futuro de las expectativas de los ciudadanos. La satisfacción de necesidades en el presente y sus impactos positivos en las expectativas de futuro, es otro punto clave de reforma en la mentalidad de los que dirigen. Trabajar hoy por crear un tejido social a largo plazo es un esquema mental infrecuente en nuestros días, aunque los que nos precedieron ya lo hacían.
En resumen podríamos pensar que una forma de evaluar a nuestros líderes consiste en observar cómo lo hacen al ordenar las prioridades de los asuntos propios y de los demás, con estas cuatro claves: Un sentido personal de servicio frente al poder como medio y fin, una visión sistémica de la realidad compleja que requiere de la cooperación intensiva como sistema de relación entre distintos, un canal de comunicación certero y finalmente un deseo permanente de construir para otros y para su futuro. Es imprescindible un cambio de mentalidad que incorpore la demostrada actitud de servicio y de cooperación entre los dirigentes de distintos grupos públicos y privados. Una mentalidad nueva hacia la escucha, comprensión y solución de los problemas de las personas y sus comunidades, como propósito de la acción del líder, en sustitución de la defensa de una posición personalista de poder grupal y de su protección competitiva por los recursos que se asignan al mismo.