A través del espejo

Sobre objetivos en las organizaciones

11.07.2020 | 01:13
Sobre objetivos en las organizaciones

no será por falta de frasecitas: "Ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va", "Una buena estrategia comienza con tener el objetivo correcto", "Un objetivo, una meta, un blanco sirven para determinar la acción de hoy y obtener el resultado de mañana", etc. La literatura está llena de frases aparentemente inspiradoras que nos intentan demostrar la importancia de poner foco para tener claro a dónde vamos. Existe un consenso extendido de que las organizaciones requieren de objetivos, necesitan tener un plan, saber dónde encaja cada área de la empresa en ese plan y cada individuo en el mismo, y se critica a los/as gestores/as cuando esa dirección no está lo suficientemente estructurada.

Sin embargo, y revisados unas cuantas decenas de planes estratégicos y de gestión, así como sus correspondientes realidades organizativas en el día a día, creo que no está de más cuestionarnos si la utilización que estamos haciendo de los objetivos es la adecuada o debida. La generalización nunca suele ser buena consejera, pero en lo que respecta a mi experiencia uno va viendo de todo. En empresas pequeñas o microempresas, resulta común escuchar comentarios como "aquí vamos día a día", "lo que nos piden, lo hacemos" o "no tenemos ningún plan maestro, bastante tenemos con seguir adelante" al preguntar sobre objetivos o dirección. En empresas de cierto tamaño, me he encontrado con planes estratégicos que -siendo sinceros- solo se recuerdan a principio y a final de año. En otros casos, con una ensalada de objetivos en cascada en las que a la personas les resultaba difícil encontrar cierto sentido del propósito, o resultaban lejanos a la realidad del día a día que tenían que afrontar.

Visto lo visto, creo que no está de más hacernos la pregunta de ¿Para qué necesitamos objetivos? Se podría decir que las razones por las que desde la gestión empresarial se da especial valor a los mismos suelen ser básicamente tres. 1. Alineamiento: Suponen una pauta objetiva que permite alinear el trabajo de las personas estimulando y coordinando el rendimiento. 2. Trazabilidad: Permiten tener una perspectiva fiel y ser conscientes de si se está progresando o no a lo largo del tiempo, y 3. Evaluación del desempeño: Posibilitan tener un baremo para evaluar el desempeño realizado y poder valorar si hemos ido bien, mal o regular.

No quiero ser aguafiestas, pero he de decir que los objetivos que he podido apreciar en un número significativo de planes difícilmente tenían visos de cumplir los propósitos mencionados (Alineamiento, trazabilidad y evaluación). Por partes: ¿Por qué creo que muchos de ellos no sirven para alinear? Diría que por dos razones: En primer lugar, porque rara vez se definen como respuesta a retos estratégicos explícitos, claros y compartidos a los que las organizaciones deben responder o abordar. Demasiadas veces atienden a generalidades como crecer, ser líder o referente de no sé qué, u obtener el vil metal porque es para lo que estamos. En segundo lugar, porque aunque resulte paradójico a estas alturas, adolecen de las características que todo objetivo debe tener (Medibles, alcanzables, retadores, temporales y específicos.) Que cada uno proponga lo que le venga en gana, pero que no pretenda alinear colectivos de personas con generalidades. Quizás sea interesante diferenciar adecuadamente lo que es una misión, visión, líneas estratégicas de los objetivos. En este sentido, no está de más ser consciente de que un objetivo o línea estratégica floja se traduce en una cascada de objetivos operacionales flojos, objetivos en clave de personas torpes, y objetivos de innovación obtusos. Por otra parte, esto a su vez deriva en objetivos departamentales desmañados, en objetivos de secciones de€ Se ve por donde voy ¿verdad?

En cuanto a la trazabilidad, desgraciadamente es común que una vez elaborado el plan estratégico y los subsecuentes planes de gestión, las líneas definidas y los objetivos marcados acaben teniendo poca trascendencia en el día a día. Los objetivos se vuelven a consultar poco, y salvo aquellos que tienen incentivos muy concretos para su consecución, no se aprecia que sean los que guíen la dinámica de trabajo. Digo yo que si lo que está definido es lo importante para la organización, lo importante tiene que estar presente en las reuniones semanales y diarias. Y si no lo estဠpues no es tan importante ¿verdad?

A esto añadiría que el número de personas y la forma en la que estas participan en la definición de los retos y objetivos de la organización es directamente proporcional a las probabilidades de que estos sean asumidos por las mismas. Sin duda, solo este tema daría para unas cuantas tesis.

En lo que respecta a la evaluación del rendimiento, el problema de utilizar los objetivos para evaluar a las personas y departamentos se encuentra en la dificultad de estandarizar de forma objetiva que los distintos objetivos supongan una complejidad o reto equiparable para todo departamento, equipo o persona, es por ello que hay que andar con tiento.

Bueno, ¿y entonces qué hacemos con los dichosos objetivos? Pues diría que más que distribuir y planificarlos en cascada sería más conveniente desplegar junto con ellos los retos principales a los que se enfrenta una organización, las razones por las que se entienden que los retos son esos y no otros, los porqués y los significados de porque es conveniente orientar esfuerzos en una u otra dirección.

El propósito de esos retos y objetivos posteriores debe ser el que las personas sean conscientes en qué se traduce la misión de la organización, y en generar confianza en el futuro que habrá que labrar para la misma.

A mi juicio, lo fundamental es ser consciente de que a lo que los planes y los objetivos ponen verdaderamente foco es a los retos y a los problemas, y no a las soluciones. Las soluciones vienen de la realidad cambiante del día a día, mientras que los planes se refieren a una comprensión abstracta de un pasado reciente. Repito: Los planes ponen foco a los problemas y a los retos, no a las soluciones. Por eso, pocos y de fundamento. Es por ello que al final, la mejor forma de coordinar acciones en el terreno no es coordinar las mismas acciones, sino la información y el conocimiento que las personas necesitan para desempeñar su trabajo, y que asegurar que sea el sistema y la forma de trabajo la que incorpore esa información y conocimiento a tiempo real, evitando que ciertas personas sean el cuello de botella acaparándola.

Creo sinceramente que es conveniente dar una vuelta a la forma en la que enfocamos estos asuntos.

En muchos casos los planes y objetivos (especialmente aquellos que se crean en grandes organizaciones) resultan excesivamente generales, se vuelven rápidamente obsoletos, y terminan siendo frustrantes para aquellos que tienen que materializarlos. En muchos otros, es triste ver que detrás de una ensalada de objetivos e indicadores apenas hay estrategia.

Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia