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Juan Yurrita gerente de yurrita group

“En 10 años hemos multiplicado por cuatro la empresa y hay que asimilarlo”

El impulso de la gama alta y mayor valor añadido es la estrategia de Yurrita Group, que opta por asentar su fuerte crecimiento antes de acometer otros objetivos

Maialen Mariscal Javi Colmenero - Lunes, 4 de Junio de 2018 - Actualizado a las 06:02h

Juan Yurrita, a la derecha

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Juan Yurrita, a la derecha

donostia- Yurrita Group celebró el pasado año su 150 aniversario con lo que se ha convertido en la conservera más antigua de Euskadi y una de las más veteranas del Estado. Su edad no debe llevar a confusiones, puesto que mantiene un espíritu joven y activo, a la búsqueda de nuevos mercados consciente de que parar significa dar pasos hacia atrás. Los primos Juan y Jorge Yurrita ocupan en la actualidad la gerencia que ha recaído generación tras generación en la misma familia y que tiene la sucesión asegurada con la incorporación a la empresa de miembros más jóvenes de la estirpe. Juan Yurrita analiza el pasado y el futuro de esta firma de Mutriku.

¿Cuáles son las claves para permanecer en activo un siglo y medio?

-No es fácil, pero lo hemos logrado gracias a que todas las generaciones, y hoy día somos la quinta, hemos sentido pasión por la conserva, además de trabajar de manera seria. También hemos tenido un poco de suerte, necesaria para sobrevivir a todas las vicisitudes a lo largo de estos 150 años.

¿Cuáles de ellas destacaría?

-La Guerra Civil fue un momento complicado, porque tenías que enviar a depósito la mercancía y no sabíamos si iban a pagar. Ante esta situación, mi padre ya en la posguerra, en los años 50, comenzó con la exportación porque aquí estaba todo muy difícil. Contactó con una empresa norteamericana y a partir de ahí surgieron nuevos clientes en el extranjero que solucionaron los problemas que encontró en el mercado interno. Esta apuesta ha perdurado en el tiempo, porque hasta hace 10 años prácticamente el 100% de nuestra producción era exportación. Sin embargo, durante la crisis y cuando todo el mundo empezaba a salir, nosotros hicimos el proceso inverso y comenzamos a potenciar las ventas en el mercado nacional. En este periodo hemos tenido dificultades, pero con todo hemos crecido, hemos mantenido los puestos de trabajo e incluso en los últimos años hemos aumentado la plantilla.

Sorprende que un producto tan propio como la anchoa o el bonito tenga tan buena aceptación en otras culturas.

-Las conservas en el exterior vienen de la mano de la potenciación de la cocina mediterránea, y del conocimiento que se extiende gracias al turismo. El plato fuerte es el aceite de oliva, detrás del que vamos incorporando nuestra línea de productos. También es fundamental asistir a ferias internacionales, hemos ido a Japón donde somos líderes en anchoa con la marca Lorea, hemos estado en Corea, en Australia, en Nueva Zelanda, en Estados Unidos, en Canadá… Tenemos presencia en los cinco continentes a través de un trabajo de hormiguita, de años. Actualmente exportamos el 60% de nuestra producción y Japón es nuestro principal cliente, al que destinamos el 10% de nuestras ventas totales. Otros mercados fuertes son el Reino Unido, Australia y Estados Unidos. Nuestra asignatura pendiente es China, pero posponemos esa decisión porque estamos en un momento de mucho crecimiento y debemos centrar en él nuestros esfuerzos. Desde hace varios años crecemos a doble dígito y en producciones como la nuestra hay que ir asimilando y asentando este ritmo, tanto desde el punto de vista productivo como desde el financiero.

Además de la actividad exterior, hoy en día se pone el acento en la innovación. ¿Qué actividades realiza el grupo empresarial en este terreno?

-Trabajamos con dos marcas, Lorea para la gran distribución en todas las cadenas de supermercados tanto aquí como en el extranjero, y por otro lado Yurrita destinada a la alta hostelería y tienda especializada. La innovación en nuestro caso vino con mi padre y mi tío en los años 50, cuando comenzaron a exportar pero fueron abandonando productos que mi abuelo trabajaba como escabeches y conserva en general, y se centraron más en la parte de anchoa. Si bien hoy en día es nuestro fuerte, en los últimos 10 años hemos reincorporado productos como el bonito, escabeches, etc. Además, hace cuatro o cinco años compramos una planta de bonito en Mutriku, más otra factoría de precocinado en Zumaia donde se hacían croquetas y construimos una pequeña planta de platos preparados. Hemos centrado la innovación en el desarrollo de nuevas gamas y productos. Estamos creciendo mucho en la parte de conserva y de anchoa, y la parte de precocinado es un área que funciona muy bien pero no la estamos impulsando de momento hasta ir asentando toda la parte de conserva. Pero tenemos muchas esperanzas puestas en el área del precocinado y le llegará su momento. Respecto a la gestión, continuamente estamos aprendiendo. Venimos de ser una empresa muy pequeña a tener hoy en día más de 160 personas y hemos facturado este año en la matriz 22 millones de euros.

¿Qué diferencias existen entre la primera generación y la actual?

-A principios del siglo XX el tiempo tenía otro significado, se hacía la producción durante la campaña y, una vez finalizada, en unos meses se cerraban las latas y se las enviaban a los clientes, y ahí se acababa el año. Hoy en día eso es imposible, tienes que trabajar los 365 días del año y estar atento a los clientes, a la competencia y al mercado, y eso es un trabajo diario. En aquella época, los tiempos y los ritmos eran diferentes.

En diez años hemos multiplicado por cuatro la empresa. Todo eso requiere mucho esfuerzo.

¿Y qué retos toca afrontar a la nueva gerencia?

-Hemos empezado con nuevos clientes en el último año y todo esto va a tener un desarrollo a nivel comercial y productivo tanto en 2018 como en 2019. En este periodo vamos a crecer de una manera importante. No son expectativas, sino negocios cerrados.

¿Qué dificultades existen para mantener el carácter local de una empresa?

-Me consta que el Gobierno Vasco está haciendo esfuerzos importantes, y no es fácil porque en empresas familiares llega un momento en que la gente se quiere jubilar, no hay una sucesión clara o válida, también hay ofertas de empresas externas para comprar… No es fácil. Nuestra vocación desde luego es seguir aquí. La central, la gestión y una parte importante de la producción está aquí y la mantendremos aquí.

¿Con qué medidas?

-Potenciando la gama alta, que es la que conserva los puestos de trabajo. En el pasado elaborábamos otras calidades para cadenas, pero aquí buscamos productos artesanos de valor añadido para mantener los empleos y durante la crisis esta estrategia ha sido importante para no reducir plantilla. Tenemos dos objetivos. Uno impulsar la gama alta para poder mantener los puestos de trabajo y otro dar valor añadido a la empresa a través de nuestras marcas. Esos dos objetivos son la estrategia básica de la empresa.


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