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A través del espejo

Puestos desenfocados: product manager

Por Jon Aldazabal - Sábado, 5 de Mayo de 2018 - Actualizado a las 06:04h

Visto lo visto, me inclino a pensar que en las empresas hay ciertos perfiles de puestos que poco tienen que ver con el concepto con el que fueron concebidos inicialmente. Uno de ellos es el de responsable de producto (conocido como product manager y aplicable de la misma forma a un servicio), y hay razones para pensar que adoptar su concepción original puede ser más que recomendable.

En un sentido estricto, la figura de responsable de producto tiene como objetivo liderar la estrategia a medio/largo plazo de un producto/ servicio o gama y su trazabilidad a lo largo de su desarrollo y ciclo de vida. Sin embargo, la realidad es un poco más controvertida.

A día de hoy se puede considerar que en muchas empresas, el ámbito de actuación del product manager se centra fundamentalmente en la función comercial y de promoción, sin tener un papel relevante ni en los desarrollos, ni en el ciclo de vida del producto desde un punto de vista integral. A decir verdad, el rol se limita a un recurso de un apartado específico dentro del marketing cuya función es la de recopilar requerimientos de mercado de clientes y fuerza de ventas, y hacer de enganche entre la parte técnica de la empresa y “ese ente que hace pedidos” llamado cliente. La cuestión es que mientras que ese enfoque reporta requerimientos de mercado válidos, estos no son lo mismo que los requerimientos de producto, generando una serie de desconexiones y diferencias de perspectiva y enfoque dentro de las empresas importantes. ¿Por qué será que este perfil sufre una rotación tan grande en algunas empresas? Parece razonable pensar que un responsable de producto debe ser algo más que alguien que vende.

Lo curioso es que en otras empresas también he podido ver un rol totalmente opuesto. Responsables de producto de perfil técnico que rara vez salen de las cuatro paredes de la empresa, y cuya idea de cliente es alguien que envía pliegos de especificaciones y plantea problemas. ¿Será que estoy exagerando mucho?

Según he podido apreciar, en la mayoría de las organizaciones los y las responsables de producto no lideran equipos que no sean comerciales, y desde mi punto de vista esto es un error. Las personas que tienen relación directa con la vida del producto en la empresa como ingenieros, diseñadores, personas de calidad y otras son lideradas por sus responsables de sus respectivos departamentos. Sin esa doble vertiente organizativa que de la autoridad formal requerida, el rol de product manager termina teniendo poca o nula autoridad y trazabilidad real sobre su producto, a menudo, viendo cómo se toman decisiones que afectan al mismo directamente sobre las que poco puede decir. En plan coloquial, no pocas veces son como ministros y ministras sin cartera.

¿Y qué rol deberían desempeñar? En lo que corresponde a las atribuciones habituales, están el de entender el ciclo de vida completo del producto, sus etapas y puntos principales en clave de desarrollo, lanzamiento, alineamiento con las necesidades reales del mercado, su venta y postventa. El impacto del ciclo de vida en factores como los de rendimiento del producto, así como la estrategia de precios debe ser orientada desde un punto de vista estratégico.

Lo que corresponde a recopilar necesidades de clientes, evaluarlas y decidir aquellas ideas/aportaciones que son convenientes de incorporar y las que no, es fundamental realizarla siendo parte de un equipo interdisciplinar formal que asuma la responsabilidad de liderar la estrategia a medio/largo plazo del producto. Su visión, así como la hoja de ruta que es conveniente seguir desde el ámbito de mercado.

Es razonable pensar que la responsabilidad de un producto debe recaer en un grupo de personas estable, y no en la carrera de pasar la pelota al departamento de al lado que tan habitualmente se ve en las empresas. Como líder del equipo, el product manager es quien representa el producto también a nivel interno en la empresa, enfatizando y explicando la visión del mismo y los beneficios que aporta tanto al perfil de cliente objetivo como a la organización. En el futuro, todo producto/servicio ganador deberá tener un equipo que sea capaz de empatizar con su cliente objetivo extrayendo las claves que más valora y distinguiendo lo que es esencial de lo accesorio. Entender si resultará exitoso con respecto a las alternativas, o si corre el riesgo de convertirse en obsoleto conociendo el por qué. Saber si las fortalezas del mismo son consistentes o circunstanciales. En definitiva, si vale la pena pagar por él lo que se pide. Es conveniente dar un rol integral a la posición de responsable de producto. Aunque quizás, lo que es también conveniente es cambiar la forma en la que estamos organizados para hacer factible este cambio. ¿O no?


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