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A través del espejo

Equipos disfuncionales

Por Jon Aldazabal - Sábado, 28 de Abril de 2018 - Actualizado a las 06:04h

“no importa lo inteligente que sea ni lo buena que sea su estrategia. Si el desarrollo de su organización descansa en pocas individualidades, poco o nada podrá hacer contra un equipo bien cohesionado.”

Cada vez es más patente el hecho de que a día de hoy, es prácticamente imposible generar algo valioso al mercado sin la existencia de grupos de personas con distinta especialización que, trabajando en equipo -y no haciendo cada uno/a la guerra por su cuenta- logren resultados que individualmente serían imposibles de obtener. ¿Cuántos equipos de ese tipo existen en su organización?

Existen diversos estudios que analizan las razones por las que distintas empresas no logran activar grupos de trabajo que sean capaces alcanzar resultados diferenciales. A decir verdad, el mal rendimiento o disfunción de un equipo de trabajo puede tener múltiples causas. Sin embargo, de los estudios y múltiples fracasos se han identificado dos campos generadores de disfunciones o ineficiencias. El primer campo corresponde o tiene relación con la técnica o sistemática de gestión instaurada en la organización, y el segundo con la calidad relacional del equipo en cuestión.

En lo que corresponde a la técnica de gestión, entre las causas de fracaso habitual se puede resumir la falta de un propósito y objetivos claros, o un reto acorde a las capacidades de las personas y recursos dedicados como causas habituales que generan equipos disfuncionales. Estos aspectos, que es conveniente trabajar y centrar con carácter previo al desarrollo del equipo, suelen ser en muchos casos el origen de diferencias de expectativas entre las personas que luego redundan en problemas de mayor calado.

En cuanto a otros aspectos técnicos, una inadecuada distribución de responsabilidades, poca o mínima complementariedad de roles entre las personas, o dinámicas de trabajo poco dadas a incorporar aportaciones diversas son, en gran medida, aspectos de gestión. A modo de ejemplo, entender la labor de un grupo en el que alguien dice lo que hay que hacer y el resto acatan sus designios, tiene poco o nada que ver con un equipo si lo que se pretende es que los resultados sean mejores que lo que la suma de sus integrantes puede obtener.

Las prácticas de gobernanza, aunque son influidas claramente por el perfil de personalidad de las personas que lo ejercen, se pueden enseñar, aprender y adaptar, al igual que los errores de no tener un cuadro de mando o conjunto de indicadores que dé sentido y permita medir tanto el desarrollo del equipo, como sus resultados parciales y finales.

En lo que corresponde a la dinámica relacional, la primera razón -no solo la primera, sino la desencadenante- para la disfunción de un equipo es la ausencia de confianza entre sus miembros. La falta de confianza hace que las personas, al no poder mostrarse como vulnerables delante de otras, se conviertan en reticentes a la hora de intercambiar errores, debilidades, etc. Esto lleva a una clara limitación a la hora de establecer debates sinceros y abiertos, evitando el conflicto sano y productivo, a menudo tan necesario para generar resultados valiosos. En su defecto, el postureo, los comentarios calculados debidos al “por si acaso” y “al qué dirán”, y las discusiones veladas, generan un entorno lejano a lo que se denomina como alto rendimiento.

La carencia de confianza y sinceridad derivan, a su vez, en falta de compromiso. Cuando las personas comienzan a redimirse y no son francas, difícilmente se comprometen de verdad, lo cual genera una carrera en la que se hace lo posible para evitar la responsabilidad. En su defecto, se refuerza una lógica en la que cada uno/a, preocupado/a de guardar su propia espalda, prioriza salvar “su culo” a los resultados que debe obtener el equipo en su conjunto.

La técnica o sistemática de gestión instaurada en la organización y la calidad relacional del equipo pueden ser campos de trabajo distintos que afecten al nivel de productividad o rendimiento de los equipos. Sin embargo, son dos caras de una misma moneda que actúan como reforzadores o debilitadores uno del otro. Por ello, es conveniente trabajarlos de forma integrada. Que cada uno/a mire a su organización: ¿Hay equipos o grupos de personas que se reparten el trabajo? ¿Cuál es el nivel de confianza entre sus miembros? ¿Se discuten de forma sincera, apasionada pero desde un punto de vista positivo las opciones a acometer? ¿Existe un compromiso sincero por parte del grupo a la obtención del resultado global? ¿Se sienten responsables de la obtención de dichos resultados?

A menudo se nos llena la boca de tecnologías o especificaciones técnicas. Pero al final, es la calidad de la dinámica de equipos la que marcará la diferenciación de cualquier solución técnica. Como para no prestarle atención.


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