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A través del espejo

El fin de los RRHH

Por Jon Aldazabal - Sábado, 14 de Abril de 2018 - Actualizado a las 06:03h

pensándolo bien, no sé si el palabro de Recursos Humanos tan utilizado en las empresas es un chiste, o verdaderamente lleva implícita la explicación real de cuál es el rol de las personas en tantas y tantas organizaciones. ¿Será una forma sincera de llamar a las cosas por su nombre? No es casual que al escuchar la manida frase de que lo más importante son las personas, un creciente número de destinatarios/as del mensaje frunza el ceño, sobre todo cuando el discurso sobre la acción y la acción sobre el terreno tengan poco o nada que ver. Sin embargo, también es justo reconocer que existe un creciente número de organizaciones y dirigentes que, reconociendo que muchas de las prácticas habituales en las empresas hacen flaco favor a su desarrollo, muestran una orientación distinta.

La función de Recursos Humanos, aunque es siempre dispar en cada empresa, ha tenido cierto desarrollo a lo largo del tiempo. En gran parte de organizaciones se encuentra circunscrito a un rol administrativo de gestión de nóminas y a activar procesos de contratación cuando otros departamentos o funciones realizan alguna petición. En otros, a la parte administrativa y de contratación se le ha incorporado la activación de planes e iniciativas de formación, definición de perfiles y sistemas de incentivos de corte básico. En el futuro, este tipo de funciones están destinadas a realizar una mayor aportación al negocio impulsando elementos como el liderazgo, desarrollo de equipos y planificación del futuro, siendo agentes activos del cambio. Este nuevo rol implica profundizar en mayor medida, al menos, en cuatro frentes.

El primer frente corresponde a la gestión del ciclo de vida y/o curva de carrera de las personas (captación, desarrollo, retención y desvinculación) a través del diseño de itinerarios con cada individuo.

El segundo en la contribución y participación directa en el cambio de estilos de gestión y liderazgo a través de rotaciones, coaching, generación de competencias y/o mentorización. El estilo de liderazgo del futuro se define como de servicio. No es ni por altruismo o por quedar bien, sino porque es el caldo de cultivo para generar equipos de personas comprometidas y con el nivel de autonomía suficiente como para generar resultados diferenciales. Pasar de liderazgos trasnochados de ordeno y mando y centrar estos perfiles en personas que sean capaces de ejercer influencia, generar opinión y sentido del propósito son aspectos que es conveniente ir trabajando.

El tercero, y siempre atendiendo a una estrategia de mercado y producto/servicio, trata de evolucionar los modelos de organización haciendo que aseguren el intercambio y la participación a distintos niveles, desarrollo de equipos, autogestión y empoderamiento de las personas entre otros aspectos. El cuarto frente corresponde al avance en el diseño de sistemas de evaluación, incentivos y reconocimiento, incidiendo en aquellos que premien desarrollos grupales en detrimento de los individuales, etc. Se dice que las organizaciones están perfectamente alineadas para conseguir los resultados que terminan obteniendo, de ahí que si se quiere evolucionar sea elemental avanzar en este campo.

Al final, la gestión de las personas debe procurar ayudarlas a conseguir un espacio de desarrollo personal en el que sus capacidades puedan aprovecharse plenamente y ser conscientes de comportamientos contraproducentes como despedir a personas para salvar coyunturas cortoplacistas, errores continuos a la hora de asignar a las personas posiciones que están lejos de su perfil y competencias, o promocionar a algunas con gran capacidad técnica pensando en que gestionar personas es algo que “de serie”.

Derivado de nuestra mentalidad taylorista de generar funciones y especializar personas y perfiles generando cajitas y más cajitas en los organigramas, el gran error de todo esto es pensar que se tienen que encargar los/as responsables de gestión de personas de llevar a cabo este cambio de paradigma tan necesario. Si es así, nos estaremos volviendo a equivocar, sencillamente porque es no entender lo que es la clave esencial y lo que es accesorio. Es conveniente ser conscientes de que la cultura, entendida como actitudes, comportamientos y acciones de las personas, se merienda a la estrategia, a la calidad, a los procesos, a la gestión de operaciones, a las Tics y a las Tocs. Por tanto, la gestión del conocimiento y del talento de las personas no es ni una función ni un departamento. Es la esencia que hará posible cualquier opción que queramos convertir en real. Y no un recurso.Mondragon Unibertsitatea (Investigación y transferencia)


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