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A través del espejo

¿Qué nos quedó de la calidad?

Por Jon Aldazabal - Sábado, 24 de Marzo de 2018 - Actualizado a las 06:04h

Si hay un aspecto en el que las empresas del País Vasco han sido muy activas ha sido en la implementación de sistemas de gestión de la calidad. Más allá de las normas sectoriales específicas, la gestión de la calidad ha tenido rango de aplicación en ámbitos de la organización empresarial en su conjunto, léase normas o modelos tipo ISO 9001, EFQM, Malcolm Baldrige, etc.

La aportación de estos modelos es en muchos casos incuestionable, aunque la realidad a pie de empresa enseña que han sido a menudo utilizadas más como herramientas comerciales, exigencias para poder servir a determinados clientes o parapetos de imagen de cara al exterior que prácticas que se hayan interiorizado en la forma funcionar en las empresas.

Desde mi punto de vista, una de las principales aportaciones de estos sistemas fue la gestión por procesos. Los procesos aportan una mirada más transversal que las habituales estructuras departamentales que tanto contribuyen a que cada grupeto en la empresa haga la guerra por su cuenta, creando batallitas de “nosotros contra ellos” que consumen tanta discusión, tiempo, y que nada aportan de valor al exterior. Después de tantas auditorías, diagramas de flujo, revisiones de documentos y demás historias ¿qué prevalecen en nuestras empresas, los departamentos o los procesos? Pues eso.

Más allá de los procesos, otras de las máximas de la calidad son la definición de estándares en tareas y secuencias de trabajo, la medición de las actividades (lo que no se mide no se hace) y la asignación de responsables para que se asegure que hay alguien velando para que cada cosa se haga “como es debido”.

Todos conceptos valiosos, pero que mal aplicados pueden generar resultados contraproducentes. ¿Por qué? Porque conceptos como la claridad, la medición a través de indicadores para cada puesto y la responsabilidad a menudo nos han llevado a generar formas de organizaciones más complejas, con más departamentos, puestos, sistemas, etc. Y porque han venido ligadas de una maquinaria organizativa adyacente generadora de informes, reportes, indicadores, etc. Conclusión, organizaciones cada vez más complejas de entender. Cuanto más compleja es la organización, más difícil se torna saber qué es lo que ocurre en realidad, es por ello que a medida que se complejiza incrementamos la necesidad de informes, reportings, indicadores, métricas, etc. Por no hablar de las interminables reuniones de coordinación, que rara vez resultan productivas.

Uno de los padres de la calidad, Edward Deming, ya advertía de los riesgos que las premisas de la calidad, mal aplicadas, podían traer a las empresas cuando afirmaba que “Las personas que dependen de cumplir sus propios objetivos e indicadores, probablemente cumplirán con sus objetivos aunque tengan que destruir la empresa para hacerlo”.

Según una investigación realizada por la prestigiosa Boston Consulting Group, a medida que una organización se complejiza el porcentaje de la carga de trabajo de las personas dedicada a tareas que no añaden valor al negocio se incrementa entre un 40 y 80%. Lo más curioso es que las personas terminan trabajando más y más horas, dedicando más y más tiempo a cuestiones que no añaden valor ni a los clientes ni al negocio, sino para justificar su trabajo.

¿Cómo hemos llegado a que personas inteligentes se dediquen a hacer trabajos estúpidos?

Dice el refrán que las personas ponemos la energía en aquellos aspectos en por los que somos evaluados. Si los incentivos son individuales y parciales, no es de extrañar que a menudo se consigan a expensas de la cooperación entre otros departamentos, secciones o partes de la empresa. Y no, no me estoy refiriendo a la General Motors. En cualquier pyme y micropyme se suelen replicar esos mismos comportamientos en las personas, sin la necesidad de grandes departamentos.

El reto está en crear organizaciones en las que desde un punto de vista de interés individual sea útil, necesario y beneficioso colaborar y hacer equipo con terceros, es por ello por lo que es conveniente reducir las estructuras de coordinación a la mínima expresión. No creo que las medidas, indicadores y evaluaciones sean malas, lo que hay que hacer es cambiarlas de plano. Hacerlas grupales y dependientes de que las personas cooperen, creando organizaciones donde colaborar no sea sólo útil, sino absolutamente necesario para el éxito individual de las personas.

Me parece especialmente interesante la afirmación de Ives Morieux, director del instituto de organización de la Boston Consulting Group cuando dice que “La batalla real no es contra los competidores. Eso es basura, demasiado abstracto. La batalla principal es contra nosotros mismos, contra nuestra burocracia, nuestra complejidad. Y eso es cosa nuestra”.Mondragon Unibertsitatea (Investigación y transferencia)


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