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A través del espejo

El punto de partida

Por Jon Aldazabal - Sábado, 22 de Julio de 2017 - Actualizado a las 06:11h

¿Cuántas iniciativas de innovación y de nuevos desarrollos con tiempo, dinero y recursos dedicados tiene su empresa en la cartera? A medida que los sectores se hacen maduros, las empresas con cierta trayectoria en los mismos suelen generar unos patrones de desarrollo tipo. Algunas son pequeñas mejoras que se convierten en convencionalismos sectoriales, en algún caso el nivel de apuesta sube considerablemente. La búsqueda de alternativas no es tarea fácil, por ello es bueno tener en cuenta algunos criterios que nos ayuden a pensar en posibilidades de futuro.

A nivel general, las áreas donde se pueden orientar las opciones de innovación y desarrollo en las empresas se podrían resumir en tres.

La primera, y la que habitualmente nos viene a la cabeza, es la de innovar en el catálogo de productos y servicios que se lanzan al mercado. Esto implica ir más allá de mejorar el rendimiento del producto actual, diseñando nuevos, integrándolos con servicios añadidos o creando otros productos y servicios complementarios que valoricen en mayor medida los actuales, etc.

La segunda área de desarrollo se centra en las iniciativas orientadas a mejorar la experiencia del cliente. Estas suelen consistir en remodelar los canales utilizados para promoción, venta, distribución y post venta, realizar apuestas para el desarrollo de marca trabajando aspectos intangibles en la percepción del cliente e integrando este último estableciendo relaciones de asociación estratégicas.

La tercera engloba las opciones de desarrollo que corresponden a las iniciativas de cambio en organización y en la forma de hacer negocio. En esta se engloban las iniciativas orientadas a la creación de nuevos modelos de negocio-ingresos, alianzas y redes, o modificaciones en las formas de organización interna y en los procesos.

La clave no viene tanto de despuntar en uno de los tres ámbitos, sino de plantear una combinación de ellos que resulte difícil de imitar para la competencia. Ahora bien, todo parte de identificar necesidades no satisfechas adecuadamente en grupos de cliente, por las que estos estén dispuestos a aflojar la cartera, lo demás tenemos fiesta.

No sé por qué será. Pero al trabajar en tipos y formas de innovar, en diversificación y nuevos modelos de negocio o en la influencia de distintas tecnologías en los sectores, siempre termino en el mismo punto de partida, en la misma conclusión, y desde mi punto de vista en la clave de todo esto: las gestión de las personas, su conocimiento y talento. El reto está en generar organizaciones y, por ende, personas que aprendan, que desarrollen en paralelo a su actividad operativa, opciones alternativas de futuro.

Es innegable que si las posibilidades de aprendizaje en una empresa son deficientes, se convierten en la restricción fundamental para el cambio sostenido, y esto es una cuestión de gestión de personas y liderazgo, más que de gestión de la tecnología y operaciones. Aunque pueda parecer de perogrullo, cuanto mayor sea la inversión en iniciativas de aprendizaje, mayor será la capacidad de innovación y las posibilidades de lograr proyectos empresariales que sean capaces de generar empleo y riqueza. Las tecnologías vienen y van, las personas con capacidad de aprendizaje son las únicas capaces de generar soluciones de forma continuada.

Es conveniente establecer una transición de la forma de funcionar en las empresas. Sobre todo aquellas con culturas inflexibles, sistemas de gestión centralizados ya pasados de moda, actitudes defensivas que ahogan la iniciativa, medidas engañosas, rutinas organizacionales que impiden la difusión de conocimientos, altos niveles de tensión emocional y maneras fragmentadas de pensar.

También es verdad que para quienes toman parte en iniciativas de cambio, la necesidad de cultivar una paciencia proporcional a los cambios que quieren producir es un elemento clave. Es difícil, costoso y lleva años.

Generar desarrollos no a través de individuos, sino de equipos comprometidos que incorporan personas de distintas funciones y departamentos. Creación de entornos de trabajo de alto rendimiento a través de la gestión del conocimiento y del talento, incentivos grupales orientados a la consecución de alternativas de futuro con formas de organización flexibles, etcétera. Ahí está el punto de partida.


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