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A través del espejo

La ceguera del puesto de dirección

Por Jon Aldazabal - Sábado, 8 de Julio de 2017 - Actualizado a las 06:12h

Independientemente de que sean competentes o no, el problema de todo directivo/a, especialmente en organizaciones que superan un tamaño determinado, es que su posición en la jerarquía y las implicaciones que ésta tiene en sus subordinados hacen que automáticamente sean ajenos a una parte significativa, y a menudo decisiva, de los problemas dentro de los colectivos que tratan de coordinar/liderar.

¿En qué medida somos conscientes de que las posiciones de responsabilidad hacen cambiar el comportamiento de los colaboradores y/o subordinados con quienes ostentan dichos cargos?

Me explico. Las personas que ocupan posiciones de responsabilidad real en una organización tienen normalmente una visión general que, derivada de su posición, sus colaboradores / subordinados/as no viven tan de cerca, como la perspectiva de la organización a medio y largo plazo, los conflictos y peleas por los recursos que tienen las distintas áreas/departamentos/negocios dentro de la organización, retos de mercado, problemáticas particulares de las personas que no se comparten con el resto, etc. Pero a decir verdad, suelen saber poco (dicho de forma optimista) de lo que se “cuece” en las dinámicas relacionales del colectivo que tratan de liderar, y que afectan directamente al rendimiento global de la organización.

No es difícil darse cuenta de que, como norma general, las personas suelen mostrar las mejores caras, disposición, expresiones y comentarios delante de sus superiores jerárquicos. Estos rara vez son testigos de frustraciones y/o críticas por parte de sus colaboradores, aunque reprueben su estilo de gestión /liderazgo. Por el contrario, reservan sus peores reacciones para el contacto con colaboradores, compañeros, y/o personas de otras áreas/departamentos.

Hay que reconocer que, en algunas empresas más que en otras, y dependiendo de la cultura existente, las personas se guardan de no exhibir discrepancias de forma sincera y sin rodeos delante de quien puede tener poder de decisión sobre sus labores, incentivos o futuro profesional, midiendo y edulcorando las palabras que utilizan. Esto deriva en que el directivo/a deja de tener acceso a cierto tipo de conversación que es fundamental para conocer los problemas reales en el colectivo. Guste o no, se encuentran fuera de ese círculo.

Tengo la impresión de que aumentar el grado de honestidad en las organizaciones incrementaría proporcionalmente el grado de competitividad de las mismas, y por ende del país. Aunque me puedo equivocar.

La franqueza y la honestidad no son crueles, y no tienen por qué destruir si se plantea con respeto y el convencimiento y sinceridad de que se realiza por el bien del proyecto empresarial. Son las culturas abiertas a la crítica, a la discusión y que no generan respuestas defensivas ante la discrepancia las que son capaces de aprovechar los feedback y hacer cosas grandes.

Por el contrario, la realidad es que las personas dejan de ser honestas en las empresas, con el problema de que muchas relaciones terminan siendo un juego de postureo que redunda, sin querer entrar en implicaciones personales, en perjuicio de la organización en su conjunto.

En vez de discutir de forma abierta y positiva donde hay que hacerlo y habilitando espacios para ello, en muchas empresas los momentos de honestidad se limitan a pasillos, a la máquina de café, y a conversaciones en grupos pequeños. Nada nuevo bajo el sol, pero que no sea nuevo no quita que todas estas cuestiones, y no otras más interesantes para la competitividad de nuestras empresas, ocupen gran parte de la cabeza de las personas. En consecuencia, multitud de organizaciones terminan presas en una dinámica permanente de mirarse al ombligo sin lanzar nada realmente valioso al mercado.

Es conveniente identificar y revertir las estructuras dedicadas a “agradar al de arriba” a costa de los compañeros/as que generan ambientes improductivos, pérdida de tiempo y dañando ese contexto tan necesario que hace falta para obtener buenos rendimientos. Fomentar espacios donde las personas puedan también quejarse, pero sobre todo aportar con franqueza sin miedo a represalias.

Ser conscientes de ello, intentar identificar esos problemas, su naturaleza y fomentar la franqueza y el conflicto/tensión creativa.


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