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A través del espejo

Hay que cambiar la forma de emprender

Por Jon Aldazabal - Sábado, 24 de Junio de 2017 - Actualizado a las 06:03h

Jon Aldazabal

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Jon Aldazabal

¿por qué quiebran las empresas? ¿Por no tener un producto o servicio? ¿O por la falta de clientes y un modelo financiero sostenible? Desgraciadamente, a menudo se nos olvida que los negocios fracasan porque no hay una base de clientes suficiente dispuesta a pagar por la propuesta que ofrece la empresa.

¿Y en qué pasamos la mayor parte del tiempo? Obsesionándonos con el producto/servicio, y prestando poca o insuficiente atención a asegurarnos de que este resulte lo suficientemente valioso como para que alguien apueste continuamente por él. Nosotros a lo nuestro, vamos a fabricar, que luego ya se venderá.

Sea una iniciativa de diversificación de una empresa existente o la creación de una empresa/startup desde el inicio, hay una serie de cuestiones que es conveniente tener en cuenta, y es por ello por lo que apuesto por cambiar la forma no solo en la que emprendemos, sino también la que utilizamos para ayudar a que otros/as lo hagan.

La primera de estas lecciones es que intentamos gestionar las nuevas empresas o startups como si fueran empresas consolidadas a pequeña escala, y eso no funciona. Me explico.

Si analizamos lo que hemos estado enseñando hasta ahora en las universidades/escuelas de negocio, centros de apoyo y dinamización de creación de empresas, lo que pide cualquier banco a la hora de conceder financiación a toda nueva empresa que se precie, y por qué no decirlo, lo que espera todo consejo de administración cuando delega la responsabilidad en alguna persona/equipo para emprender un negocio de diversificación, nos podemos hacer una idea.

¿Qué es lo que se enseña/pide a todo gestor/a de negocio al que se le exija un mínimo de profesionalidad? Al menos, tres cosas: un plan de negocio, una previsión de ingresos (derivada del plan de negocio), y un plan de desarrollo de producto/servicio.

Hasta aquí, lo habitual, pero ¿dónde está el problema? ¿Qué les pasa a estos tres documentos? Pues que son muy adecuados para empresas existentes y/o consolidadas en negocios conocidos, pero sirven de poco a una empresa de nueva creación o a una iniciativa de diversificación. Si me apuran, y siendo consciente de que ser categórico en estos temas no suele traer buenos augurios, he visto casos en los que no sirven absolutamente para nada.

Veamos. Toda persona que haya hecho un plan de negocio para una nueva empresa y lo ha intentado poner en práctica puede atestiguar que en la inmensa mayoría de las veces, el plan no soporta tres visitas a cliente. ¿Por qué? Pues porque los planes, sobre todo aplicados a una empresa de reciente creación, aunque se realizan con la mejor intención y no poco trabajo, parten de unos supuestos aún sin contrastar como es debido en el mercado.

La cuestión es que una nueva empresa/startup no deja de ser una organización temporal orientada a la búsqueda de un modelo de negocio escalable y sostenible. La utilización de herramientas como el plan de negocio, estimaciones de previsiones de ingresos y/o planes de desarrollo de producto, son herramientas orientadas a empresas consolidadas, y por ende generan habitualmente tres reacciones en el emprendedor/a.

La primera es que se acaba haciendo poco o ningún caso al plan en el que tantas horas se ha invertido. La segunda, que a menudo los planes encorsetan al equipo emprendedor restando la flexibilidad necesaria que requiere toda nueva empresa, y en consecuencia haciendo que se tomen malas decisiones. Y la tercera, se corre el riesgo de incurrir en gastos/inversiones de desarrollo de producto/servicio sin realizar los suficientes contrastes en cliente como para saber si realmente estarán dispuestos a rascarse el bolsillo por adquirir la solución planteada.

Entonces, ahora resulta que los planes de negocio no sirven y todo ejercicio de planificación es en balde ¿verdad? Solo en parte. Lo que está claro es que existe alguna forma de buscar un modelo de negocio sostenible y escalable sin caer en la improvisación y asegurando que el proceso se realice a través de la utilización de técnicas rigurosas, estructuradas y sistemáticas.

Ahí va una pista. Miremos por un momento al método científico, donde la lógica de hipótesis/testeo/validación o ajuste/replanteamiento es una dinámica habitual que se realiza de una forma cuidada, metodológicamente bien soportada y con métricas e indicadores de resultados previamente definidos. Ciclos de interacción cortos pero bien planificados que permitan reorientar de forma rápida el camino escogido por la empresa, prototipos de bajo costo o productos /servicios mínimos viables sin incurrir en grandes inversiones, expectativas y criterios de retornos de inversión, tiempos de escala o tipos de posicionamiento adaptados al perfil del mercado al que se dirija la nueva empresa, etc. Tenemos que reconocer que la mayoría de las cuestiones relevantes que aseguran la viabilidad de un negocio es imposible saberlas a priori. No actuemos como si las supiéramos.


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