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A través del espejo

La organización ambidiestra

Por Jon Aldazabal - Sábado, 3 de Junio de 2017 - Actualizado a las 06:14h

el mundo de la empresa es un campo que genera cantidad de literatura al año en forma de investigaciones, libros, nuevas ideas o pautas para intentar mejorar la forma de gestionar las organizaciones. Hay que decir que mucho de lo que se genera son o bien ideas viejas disfrazadas de nuevos conceptos, o modas pasajeras que se desinflan en poco tiempo. Sin embargo, es justo reconocer que hay ciertos trabajos que aportan claves simples pero verdaderamente relevantes para mejorar la gestión empresarial.

Entre estas últimas, en 1996 dos americanos de Harvard y Stanford respectivamente (Tushman y O´Reilly) acuñan el concepto de organización ambidiestra. El ‘palabro’ viene a poner nombre a una frustración palpable en muchas empresas, y se refiere a la capacidad de una organización para, de forma simultánea, competir en su mercado habitual donde la eficiencia, el control y la mejora continua son un elemento esencial, pero al mismo tiempo, ser capaz de desarrollar nuevas tecnologías, productos/servicios e introducirse en nuevos mercados, para lo cual la flexibilidad, la autonomía y la experimentación son lo fundamental.

El mensaje sería algo así como, “Sr/Sra gestor/a, ya sabemos que en su organización el día a día ocupa prácticamente el 100% del tiempo y recursos. No obstante, la clave de la sostenibilidad de su empresa vendrá en la medida en que sea capaz de desarrollar, de forma simultánea, iniciativas para hacer mejor lo que está vendiendo a día de hoy por una parte, pero también esfuerzos concretos dotados de tiempo, dinero y recursos que supongan un cambio sustancial para la organización en el ámbito de producto, mercado u organización. La clave está en gestionar las dos actividades con formas de hacer distintas, de forma sistemática y simultanea”. De ahí el ‘palabro’ de organización ambidiestra.

El fundamento que hay detrás de todo esto viene después de estudiar que las empresas que operan en mercados conocidos, van instaurando modelos de gestión caracterizados por relaciones jerárquicas, roles y responsabilidades muy claramente definidas, y descripciones de puestos definidos de forma clara y concisa. Sin embargo, esos mismos roles y prácticas tan claras chocan frontalmente con los tipos de actividades que se necesitan para descubrir y poner en marcha nuevas alternativas, donde la flexibilidad, la descentralización en la toma de decisión, las responsabilidades y atribuciones de mayor amplitud, y los niveles de formalización inferiores son claves.

Por tanto, e independientemente de la empresa que sea, tenemos dos tipos de tareas a gestionar de forma simultánea. Las actividades de explotación y las de exploración. Explotación implica eficiencia, control, mejora de la calidad, certidumbre y reducción de variables. Por el contrario, la exploración consiste en apuestas para desarrollar nuevas capacidades necesarias para competir en nuevos mercados y tecnologías que permitan perdurar a la empresa en condiciones cambiantes y de incertidumbre como las actuales. Dicho de otra forma, las actividades orientadas para replantear, crear o modificar el saber hacer en el que descansa todo negocio.

Como muchos otros, el concepto es sencillo de entender, pero es su aplicación la que genera problemas. ¿Cómo acomodar las dos dinámicas en una misma organización? Me temo que no hay recetas generales, sino opciones que son convenientes adaptar a cada realidad empresarial.

En empresas con un cierto tamaño, combinar los dos enfoques se puede llevar a cabo estableciendo equipos o unidades autónomas estructuralmente separadas, cada una con sus propios procesos, personas y cultura, pero con la integración suficiente que permita compartir recursos y capacidades. Tanto o más fundamental aun es un liderazgo capaz de gestionar las tensiones que surgirán entre las dos estructuras, intentando alinearlas manteniendo su distinta naturaleza, y siendo consciente de que si no se pone especial mimo y apuesta en proteger y preservar desarrollos futuros, el día a día lo consumirá todo.

En empresas de pequeño tamaño como las nuestras, la forma de ser ambidiestros implica asegurar que existe tiempo convertido en proyectos y apuestas específicas dotadas de personas y recursos dedicados. Esto implica la creación de procesos y rutinas que permitan a las personas dividir el tiempo entre trabajos para el día a día, con otros orientados a generar la cartera de clientes y pedidos del futuro. Ahí es nada.


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