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A través del espejo

La apuesta de emprender

Por Jon Aldazabal - Sábado, 11 de Marzo de 2017 - Actualizado a las 06:11h

Jon Aldazabal

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Jon Aldazabal

Hace tiempo que la creación de nuevas empresas es una apuesta estratégica de Mondragon Unibertsitatea. Más allá del discurso, es una realidad que se concreta en programas formativos de grado, postgrado, e iniciativas que integran la incubación y aceleración de nuevas ideas empresariales. Todo hay decirlo, con todas las dificultades que ello implica.

En lo que al camino recorrido de crear empresas respecta, al menos hay dos claves de aprendizaje que es conveniente tener en cuenta, y que pueden resultar útiles a todo emprendedor/a o iniciativa de diversificación en empresas existentes.

La primera corresponde a la necesidad de diferenciar el tipo de mercado al que se orientarán la actividad de reciente creación, y la segunda el enfoque o método que se utiliza a la hora de gestionar el desarrollo de negocio desde su concepción inicial.

En lo que corresponde al tipo de mercado, es conveniente diferenciar y adaptar las expectativas en función de si 1) la nueva empresa se dirige a un mercado ya existente o maduro, 2) a un mercado aún sin definir, o 3) a un mercado ya existente pero a un nicho de cliente específico.

La necesidad de diferenciar el tipo de mercado es clave, en la medida en que dependiendo de la orientación de la idea de negocio, cuestiones como el nivel de receptividad de clientes, los tiempos del retorno de inversión esperado o la generación de flujos de caja varían sustancialmente. Esto, a su vez, tiene un impacto directo en las condiciones de financiación, los tiempos de desarrollo y por ende en la escalabilidad del proyecto empresarial.

Normalmente, si el producto/servicio a lanzar tiene algo mejor que la competencia (rendimiento, calidad, servicio) se trata de un mercado existente. Si la oferta de la empresa va a un mercado ya existente pero el producto/servicio tiene una fuerte diferenciación con respecto a ofertas ya existentes, se orienta a un mercado de nicho. En tercer lugar, pretender crear un nuevo mercado se maneja con otros parámetros.

A modo de ejemplo, una empresa orientada a un mercado existente debe generar flujos de caja positivos en 8/12 meses, mientras que el mismo indicador para una empresa que pretende desarrollar un mercado no existente puede ser de años. No es casual que Amazon, la conocida empresa online, tardara 6 años, sí, ha oído bien, 6 años en ver resultados positivos.

La segunda clave corresponde al enfoque a utilizar a la hora de gestionar el desarrollo de la actividad empresarial. Cada vez es más patente la necesidad de diferenciar que una cosa es desarrollar un producto, y otra muy distinta desarrollar un negocio. No tener clara esta diferenciación incide directamente en el éxito o fracaso de la actividad empresarial.

Seguimos cometiendo el error, una y otra vez, de obsesionarnos con el producto, invertir excesivo tiempo y recursos de puertas para adentro desarrollándolo, para que luego el primer contraste con los clientes termine en un comportamiento no esperado por su parte, por no decir desinterés.

Esto nos hace dar cuenta de que las previsiones de ventas no se van a cumplir, y nos llevamos las manos a la cabeza.

Primero ideamos el producto/servicio de turno, y luego intentamos colocárselo a alguien, y no pocas veces, pretendemos vender antes de haber aprendido lo suficiente para poder hacerlo. ¿Alternativas? La solución viene de que en paralelo al desarrollo de producto/servicio, instauremos acciones para el de desarrollo de clientes que tengan como objetivo contrastar las ideas iniciales sobre el mercado, la necesidad, y el modelo de negocio con ellos desde el principio, y no una vez desarrollado el producto/servicio.

Solo cuando las hipótesis se han contrastado ante un número suficiente de clientes, proveedores o socios, uno se da cuenta de si se tiene los visos de un modelo de negocio sostenible en el tiempo o una idea feliz. Y no, testar una hipótesis no es ir a vender, sino contrastar si las necesidades que nuestra solución quiere satisfacer son las verdaderamente prioritarias.

Otro de los puntos importantes es que no tiene mucho sentido que una empresa de reciente creación comience diseñando una solución dirigida a un amplio grupo de clientes del mercado. La razón es que una startup rara vez se puede permitir el esfuerzo en diseño y desarrollo suficiente que requieren las especificaciones de un producto orientado a un grupo de clientes muy amplio, por ello en un inicio es conveniente centrarse en un grupo muy reducido de clientes, planteando pequeñas modificaciones a su oferta basadas en un contacto continuado.

Al final, cometer errores es lo que nos hace aprender y generar claves para mejorar la forma en la que gestionamos el desarrollo de nuevas actividades empresariales. Intentemos no tropezar en las mismas piedras.


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