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David Llordés director general del grupo salva industrial

“La clave para crecer y ser competitivos es tener una empresa profesional de carácter familiar”

Con una plantilla de 200 personas y una facturación estimada en 32 millones de euros para 2016, Salva Industrial ha encontrado en el mercado exterior su vía para crecer y superar la crisis

Una entrevista de Maialen Mariscal Fotografía Esti Veintemillas - Lunes, 27 de Junio de 2016 - Actualizado a las 06:13h

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David Llordés

donostia- La familia Llordés, fundadora del Grupo Salva Industrial, ha sido galardonada con el premio Antonio Aranzabal al empresario familiar 2016. El director general de la compañía, David Llordés, explica las claves para mantenerse en activo más de 70 años después y describe el hoy de esta empresa dedicada a la fabricación de maquinaria y hornos para panadería y repostería.

¿Cuál es la historia de Salva Industrial?

-Mi abuelo y su hermano eran catalanes y con la guerra pasaron a Francia. A su vuelta, utilizaron la parte de Gipuzkoa y se asentaron en Donostia con un pequeño taller en la calle Usandizaga. Dos décadas después se creó la fábrica actual en Lezo y a partir de ahí se ha ido desarrollando el grupo. Hoy día, tenemos una plantilla de 200 personas y esperamos facturar 32 millones de euros en 2016. Lo haremos con las cuatro fábricas, la principal de hornos en Lezo, la de frío en la misma localidad y las dos de Barcelona que se dedican a las máquinas y a la electrónica. También tenemos otras dos empresas internacionales, una en Francia y otra en el Middle East, en un Emirato de Oriente Medio.

¿A qué clientes se dirige?

-Nos centramos tanto en el pequeño panadero artesano como en las grandes superficies y las cadenas hoteleras y, así, hemos equipado por ejemplo panaderías con un nuevo formato como The Loaf en La Zurriola de Donostia y las ubicadas en Alcampo, Eroski o Dia, mientras que Salva Industrial también tiene un dominio entre las cadenas hoteleras españolas. Nuestra ventaja competitiva está en que no somos únicamente comerciales, nosotros fabricamos los hornos que vendemos, y somos capaces de equipar una panadería completa, por lo que el cliente no tiene que tratar con diferentes profesionales.

La fecha de creación de la empresa data de 1943. ¿Cómo se logra pervivir durante más de 70 años?

-La clave está en ser una empresa competitiva en el mundo, porque serlo en España en nuestro sector no sirve. Vendemos mucho en España y Francia, pero también tenemos negocio en Australia y es porque tenemos buen producto, lo hemos sabido desarrollar y le hemos incorporado una tecnología que al cliente australiano le gusta. Todo ello, ofreciendo una buena relación entre calidad y precio. Hemos hecho marca, hemos cuidado a los clientes, hemos dado servicio y hemos hecho un producto que dura años.

Durante estas décadas habrán vivido muchas situaciones complicadas, pero la última crisis habrá sido muy dura. ¿Han tenido que cambiar el modelo de negocio?

-Sí. En nuestro caso hemos tenido que hacer frente a dos crisis, la general que ha afectado a todos los sectores, y la nuestra particular al irrumpir el pan precocinado congelado muy barato, que ha obligado a cerrar a muchísimas panaderías artesanas. Creo que hemos salido de la crisis gracias a la exportación y a tener un potente servicio técnico capaz de atender al cliente en el momento que nos necesite.

¿Cuál es su modelo de expansión internacional?

-No descartamos que en un futuro podamos crear una planta en el exterior, pero de momento nuestra expansión es comercial. El transporte en nuestro producto solo supone un 3%-4% del coste final, no es una variable determinante. Nuestra apuesta es contar con personas autóctonas de cada país para atender a nuestros clientes con su mentalidad, por eso tenemos comerciales en el Middle East, Turquía, Rusia y Ucrania, Latinoamérica, Estados Unidos, Italia, Reino Unido, Alemania, Portugal... Vendemos en más de cien países.

¿Cómo se logra conservar el carácter familiar de una empresa?

-Porque somos una empresa profesional de capital familiar. La clave de una empresa de este tipo es tener profesionales externos que están en ese negocio porque les gusta la idea y porque quieren colaborar sin tener ninguna obligación. Solo así dirán con libertad lo que piensan de manera objetiva, lo que ayuda a no cometer errores. El anterior director general era una persona externa a la familia y, cuando se jubiló, una consultora externa desarrolló un proceso de selección al que me presenté, y finalmente resulté elegido. De hecho, de los seis cargos directivos el único de la familia soy yo.

¿Premios como el que la familia Llordés ha recibido reflejan un mayor interés y reconocimiento a la empresa familiar en Gipuzkoa?

-Sin duda. A veces la sociedad no nos valora lo suficiente, la palabra empresario aún está denostada. Tenemos que intentar que todos entiendan que somos personas que queremos crear empleo en nuestro entorno, hacer las cosas bien y generar riqueza para todos. En Gipuzkoa todos los empresarios pagamos nuestros impuestos y contribuimos a que los niveles de paro sean menores que en otros sitios, y debemos reivindicarlo aunque va a costar.

La empresa familiar también tendrá sus inconvenientes.

-Uno de los principales es anteponer la familia a la empresa, y poner a trabajar a tu hijo solo porque es de la familia. Nosotros evitamos esa actitud a través de diversos órganos como el consejo de dirección profesional o la asamblea y consejo de familia que hacen que pongamos todo en orden y que haya consensos. Es importante recordar que si estamos aquí es porque todos los accionistas han querido seguir juntos. En una sociedad no familiar cualquier accionista puede vender, pero en nuestro caso es la familia la que decide si el camino es el correcto.

¿Ser una empresa mediana condiciona su desarrollo?

-El tamaño sí importa, y nosotros estamos razonablemente situados. La facturación de los 12 mayores de Europa se sitúa entre los 100 y los 20 millones de euros anuales, con una media de 40 millones a la que nos acercamos mucho. Nos gustaría ser más grandes, pero hoy por hoy en el sector la única estrategia que podemos seguir, y seguimos, es buscar alianzas con otros fabricantes. Hace poco hemos firmado un acuerdo con dos fabricantes catalanes por el que Salva Industrial exporta sus productos y ellos nos proporcionan maquinaria que amplía nuestra gama de productos a unos precios competitivos.

¿Cuáles son sus próximos proyectos?

-Vamos a hacer una inversión importante en una máquina láser que tiene un presupuesto cercano al millón de euros, junto con la renovación de todo el parque informático. Vamos a invertir en una instalación única en España en nuestro sector que tendrá un almacén inteligente para que él se encargue de llevar cada pieza de una máquina a otra. También reforzaremos nuestra colaboración con Katea Legaia para tener en plantilla personas con discapacidad. Si la ley exige actualmente tener tres por cada 150 trabajadores, nosotros tenemos 22.


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