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A través del espejo

Cambios de formas de hacer y organización

Por Jon Aldazabal - Sábado, 18 de Junio de 2016 - Actualizado a las 06:14h

Jon Aldazabal

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Jon Aldazabal

Lograr que un cambio se instaure de forma sostenible, surta efecto y obtenga los resultados previstos en una organización supone un reto de especial relevancia, más aún cuando dicho cambio, al margen de personas y organigramas, implica una modificación de normas, actitudes y comportamientos. Distintos expertos afirman que las iniciativas de cambio de calado no suelen ofrecer resultados consistentes en periodos menores de cinco o diez años, y que en ese camino una organización fácilmente puede ocupar la mayor parte del tiempo a mirarse al ombligo y centrarse en luchas intestinas sin generar nada realmente valioso al exterior.

La resistencia a los cambios puede ser desde justificada a irracional y egoísta, pero no deja de ser un elemento importante a considerar y analizar, especialmente en lo que respecta a entender y prestar atención a los comportamientos de las personas que no se suben al carro. Utilizar la resistencia al cambio como elemento de mejora es uno de los retos más difíciles, pero que pueden resultar elementales para el éxito.

En un plano general, tener en cuenta al menos tres claves extraídas del análisis de distintas iniciativas puede resultar de especial utilidad.

La primera de las claves es la necesidad de generar un sentido compartido del por qué del cambio antes que centrarse en lo que hay que cambiar. Hacer una permanente referencia al propósito, generar un sentido colectivo del por qué y constituir un grupo de personas con relevancia formal e informal que lo impulse son cuestiones que rara vez se gestionan de manera adecuada.

El cambio debe venir del convencimiento de que hacerlo redundará en la sostenibilidad de la organización, no de que el/la experto de turno dibuje un diseño nuevo en una pizarra que luego se trate de implantar sí o sí. Por ello, dar un enfoque pragmático a las dinámicas alineando sistemas e incentivos, generar resultados positivos al comienzo del proceso y ser consciente de que es mucho más inteligente intentar que la cultura de la organización evolucione antes que pretender cambiarla de un plumazo, son lecciones aprendidas extraídas de empresas y gestores que han metido la pata en este tipo de iniciativas.

La segunda de las claves es no subestimar el poder de la inercia de funcionamiento y el poso que han podido dejar las experiencias pasadas en el colectivo. Conceptos como los de cultura, tradición o experiencia resultan normalmente en una serie de comportamientos, supuestos compartidos y valores útiles, pero pueden redundar en dogmatismos, restricciones u obediencias que no dejan ver que el futuro pasa por replantear la forma y fondo que se ha tenido a la hora de hacer las cosas.

Errores pasados, incidentes éticos cuestionables y tendencias culturales negativas son elementos que es conveniente identificar y tener muy en cuenta. A este respecto, hacer memoria de la historia pasada en clave de éxitos / fracasos y realizar una lectura compartida y sincera de los hechos acaecidos permite asentar los cimientos para cualquier nuevo planteamiento a desarrollar.

La tercera clave es gestionar la oposición de aquellos que ven el cambio como una amenaza. A menudo no entendemos que quienes deciden impulsar una iniciativa de cambio suelen tener el tiempo suficiente para reflexionar lo que ello puede implicar para sí mismos, pero se olvidan de que el resto no ha dispuesto de ese tiempo teniendo en cuenta que no pocas veces el impacto en su día a día es mayor que para quienes promulgan el cambio. En este sentido, toda modificación de rutinas y comportamientos genera consecuencias positivas y negativas, no hacer referencia o explicitar estas últimas suele generar un caldo de cultivo perfecto para un fracaso a medio plazo.

Es conveniente tener en cuenta que las personas, aún pudiendo entender que todo cambio está concebido desde la perspectiva sincera de obtener un rendimiento superior, automáticamente generan razonamientos defensivos al respecto, de ahí la necesidad de incidir en el por qué y orientar el cambio a solventar problemáticas concretas.

En suma, cuestiones como la de ser conscientes de que el cambio se hace efectivo cuando el propósito para el mismo es compartido por una parte suficientemente relevante de un colectivo, que la inercia de funcionamiento y las experiencias pasadas marcan todo nuevo enfoque, y que la falta de motivación y oposición de aquellos que ven el cambio como una amenaza puede echar al traste con la mejor de las intenciones son variables a las que es conveniente prestar especial atención, y por lo tanto gestionar con la dedicación adecuada. Nunca es fácil.


MIK S. Coop/Mondragon Unibertsitatea


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