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A través del espejo

Ascensos, promociones y gestión

Por Jon Aldazabal - Sábado, 7 de Mayo de 2016 - Actualizado a las 06:13h

Jon Aldazabal

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Jon Aldazabal

A la hora de plantear la promoción o ascenso de una persona a puestos de gestión en una organización, uno de los factores más valorados suele ser el nivel de competencia técnica individual demostrada en el desempeño de su rol anterior. Esto no es que sea malo en sí, el problema es que a menudo pretendemos que con que una persona sea muy buena técnicamente, al promocionarla adquirirá competencias de gestión por arte de magia.

Desgraciadamente la realidad es otra, y es fundamental conocer los retos con los que las personas promocionadas se encuentran para tratar de minimizar los problemas y dificultades que todo cargo de gestión implica. No son pocas las personas que pensando que promocionándolas se les he hecho un favor, en realidad se les ha dado un regalo envenenado que difícilmente les compense en primer lugar a ellos/as mismos/as, y en segundo a la organización.

Normalmente en sus anteriores ocupaciones suelen destacar como buenos/as hacedores/as, lo cual les suele dar la visibilidad necesaria para optar al ascenso, la cuestión es cuando se centran en hacer lo propio (hacer) en el desempeño de su nueva función, y ahí comienzan los problemas.

Decía Henry Kissinger que las personas, al llegar a posiciones de responsabilidad, no son capaces de aprender nada que vaya contra sus convicciones y que estas son el capital intelectual que consumirán durante su mandato. Sin ser tan pesimista, es cierto que difícilmente se puede cambiar la personalidad de alguien, pero sí sus comportamientos.

En esencia, gestionar adecuadamente supone ser capaz de que un grupo de personas obtenga resultados superiores a la media, y esto implica que quien tenga responsabilidad de coordinarlas deje de lado el logro personal para posibilitar que quien despunte sea el grupo.

Según John Quincy Adams, si las acciones de un/a responsable inspiran a terceros a aprender, crecer, emprender o hacer más, es cuando se puede considerar a una persona líder y se obtienen los resultados diferenciales que todo gestor/a persigue.

Liderar implica retos difíciles. Entre ellos están el delegar, pensar estratégicamente y construir una visión compartida de futuro, comunicar, dar autonomía, construir retos para que las personas se puedan desarrollar, asegurarse de que los recursos adecuados sean puestos a disposición de los equipos de trabajo y las estructuras de incentivos estén en sintonía con las aspiraciones / visión de la organización.

En realidad lo que subyace a esta reflexión es que por muy brillantes que sean una o dos personas al frente, difícilmente podrán generar un valor similar a equipos preparados con un alto grado de cohesión y desempeño.

Estilos de dirección casi hay tantos como gestores, pero una de las cualidades de aquellos que verdaderamente despuntan está en identificar y capitalizar las puntos fuertes de cada persona, sabiendo integrarlos y orientarlos hacia objetivos coordinados, o dicho de otra forma, convertir el talento de las personas en rendimiento.

De esta manera, gestionar requiere conocer de cada uno de sus colaboradores 1) sus fortalezas, 2) los factores que activan sus fortalezas, 3) la forma en la que la persona aprende e 4) identificar a esos/as compañeros/as con talentos complementarios que puedan compensar sus debilidades.

Las fortalezas no son necesariamente algo en lo que la persona es buena, sino algo que supone un reto intrínsecamente satisfactorio y en lo que se quiere mejorar, de ahí que conocer la forma en la que cada persona mejor aprende sea fundamental a la hora de gestionarlas.

Hay quienes aprenden a través del análisis, tomándose el tiempo para analizar cada parte por separado y reconstruyéndolas. Atender a clases, tomar apuntes, estudiar, etc. No son perfiles aptos para “echarlos a la piscina” y esperar que naden.

El perfil contrario es el/la hacedor/a que aprende mientras hace. Para ellos/as la preparación es una actividad aburrida e innecesaria, tengámoslo en cuenta. Por último está el/la observador/a, lo mejor es ponerlos/as al lado de personas de gran experiencia y rendimiento, el resto vendrá solo.

No tener estas cuestiones en cuenta y pretender que ser gestor/a implica en pensar y que otros ejecuten no es solo un concepto de épocas pasadas, sino un lujo que no nos podemos permitir si queremos ser competitivos. Intentemos que sean las personas las que crezcan, los resultados vendrán en consecuencia.MIK S. Coop / Mondragon Unibertsitatea


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