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Pablo Mendizabal director gerente de ederfil becker

“Somos los más productivos en Europa gracias a un equipo de personas alineadas con un proyecto compartido”

A pesar de haberse reducido un 30% el consumo europeo, Ederfil Becker ha subido en cuota y volumen de ventas en este mercado gracias a un modelo de gestión diferente

Maialen Mariscal Javi Colmenero - Sábado, 30 de Abril de 2016 - Actualizado a las 06:15h

Pablo Mendizabal

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Pablo Mendizabal

donostia- La actividad de la cooperativa guipuzcoana Ederfil Becker es un buen termómetro para calibrar la situación de la industria, ya que sus hilos de cobre y aluminio esmaltado forman parte de la mayor parte de los productos del sector industrial, como automóviles, electrodomésticos y maquinaria para las fábricas, entre otros. Con una facturación que el pasado año alcanzó los 140 millones de euros y una plantilla de 160 personas, su director gerente, Pablo Mendizabal, analiza los factores que han contribuido a su buena evolución.

Más del 80% de su producción se destina a mercados exteriores. ¿Cómo se comportan las ventas en el extranjero?

-Nuestros mercados son Europa y el norte de África, porque nuestro producto es muy caro de transportar y estos destinos son para nosotros accesibles. En Europa, si comparamos hoy con los números de 2008, el consumo se ha reducido el 30%. Sin embargo, con ese porcentaje menos de mercado hemos sido capaces de incrementar cuota en Europa y también volumen de ventas, con lo que algo diferente habremos hecho.

¿En qué consiste esa diferencia?

-En una política de expansión agresiva, con una relación especial y cercana con el cliente. Nuestro reto es tener una relación directa, cara a cara, con quien nos va a adquirir el producto para entenderle y poder interpretar qué es lo que busca. Por ese motivo tenemos personas o locales o con mentalidad local para conocer la cultura del país del cliente, que en el caso de Francia son personas francesas, en el de Alemania españolas con cultura alemana, y en el de Marruecos un marroquí que pronto obtendrá el pasaporte español.

¿Es el factor determinante que explica las buenas ventas en el extranjero?

-Es uno de ellos, pero el verdaderamente fundamental es el equipo humano. No podemos competir en aspectos como costes laborales, que son superiores que los de España e incluso que los de Alemania, digan lo que digan. Entonces, ¿como crecemos y seguimos siendo rentables? La respuesta está en nuestro equipo, del que más del 30% tiene menos de 30 años. Son personas que entraron aquí en periodo de crisis y que no tienen experiencia laboral anterior, por lo que resulta más fácil que se impliquen en un modelo de gestión y organizativo diferente que es el que, según creo, nos ha llevado a estar donde estamos y ser la empresa del sector más productiva de Europa.

La forma de trabajar a nivel de plantilla de Ederfil Becker es un modelo para el Grupo Mondragon. ¿Cómo surge?

-Partí del hecho de que yo no valgo para dirigir una estructura jerarquizada, así que propuse un desarrollo organizativo de abajo arriba, no de arriba abajo. Unas 50 personas de la fábrica invertimos 10 días al margen de nuestra jornada laboral para juntarnos y repensar cómo queríamos convivir, comunicarnos e interpretar nuestra misión, visión y valores. La única condición que puse es que partíamos de una hoja en blanco y que debíamos evitar la estructura vertical. Con la implicación del personal directo y del indirecto llegamos a definir nuestra misión, visión y valores, sobre todo definir una homogeneidad del idioma. Calidad, liderazgo, proyecto compartido... tienen mil definiciones, y lo importante es llegar a la que compartamos todos, hasta acordar un diccionario común que es el que tenemos hoy día.

¿Ha respondido toda la plantilla de manera positiva a una nueva manera de trabajar?

-El mayor problema somos en la mayor parte de las ocasiones los directivos, porque es mucho más fácil ser de ordeno y mando. En Ederfil Becker hemos entendido, y lo hemos adoptado como lema, que es mejor invertir en personas que en máquinas, porque cualquiera puede comprar máquinas pero no es fácil comprar personas. Además, creemos firmemente en que si voy solo llego antes pero si voy acompañado llego mucho más lejos. Un colectivo de 160 personas orientadas en la misma dirección son difícilmente alcanzables, y nosotros tenemos una diferencia con respecto a otros modelos de negocio y nuestros competidores. Tener una buena situación de productividad no es la habilidad de una persona, esa persona puede ser la engrasadora de la maquinaria, quien haga que el negocio marche a una determinada velocidad, pero el secreto está en tener un equipo de personas orientadas en una dirección.

Recientemente anunciaron una inversión de 4 millones de euros en la planta de Alegia. ¿Qué estrategia sigue la cooperativa a este respecto?

-Nuestra idea es invertir 3 millones de euros al año. Somos conscientes de que si estamos donde estamos y queremos seguir ocupando esta posición no solo debemos invertir en personas, sino también en maquinaria para ser lo más eficientes posible, y teniendo en cuenta que trabajamos con costes vascos de Legorreta y de Alegia, es necesario destinar importantes partidas para mejorar sistemas, maquinaria y personas. Lo primero y lo segundo lo puede hacer cualquiera, lo tercero es más difícil. ¿En qué consiste el principal impedimento?

-Nosotros tenemos un problema y es que nuestras máquinas no se pueden cambiar de un sitio a otro, de la planta de Legorreta a la de Alegia, porque no son fáciles de mover. De este modo, nuestra actividad se desarrolla en dos mundos, en la factoría de Legorreta que es la original de Ederfil y en la de Alegia que es la de Becker, aunque en la actualidad seamos un solo negocio. A esta situación hay que añadir que en Legorreta tenemos una autovía enfrente, y el río, el monte y otra empresa al lado. El caso de Alegia es parecido, porque la planta está limitada por el río, dos carreteras y una casa. Nuestra situación nos limita mucho a la hora de plantearnos hacer ampliaciones.

¿Cómo se pueden solventar estas dificultades físicas?

-Lo que hacemos es eficientar lo máximo posible lo que tenemos en casa e invertir pensando en el futuro. En los últimos años nos hemos dedicado a la planta de Legorreta, y ahora es cuando le ha tocado a Alegia porque queremos que esa planta esté preparada y tenga suficiente capacidad instalada, aprovechando los huecos disponibles para introducir nuevas máquinas. De este modo, en la actualidad nos encontramos en posición de volver la atención de nuevo a Legorreta para sustituir equipamientos antiguos por nuevos e incluso plantearnos una ampliación de la fábrica. Hasta ahora no podíamos plantearnos estas inversiones porque exigían parar la producción.

Recientemente se completó el ciclo de su Plan Estratégico pensado para el periodo 2012-2015. ¿Qué aspectos se subrayarán en el próximo?

-Todavía no ha comenzado su elaboración, pero prevemos que el nuevo documento sirva como guía para los próximos tres o cuatro años, teniendo muy presente que en nuestra actividad el largo plazo son los próximos cinco minutos. Creo que más o menos habrá cierta continuidad, con determinados asuntos que deberemos reflexionar. Nuestro objetivo es seguir creciendo en volumen, y por lo tanto estamos invirtiendo ya en personas concretas que trabajarán en el área comercial. Por supuesto intensificaremos, y es una apuesta personal muy fuerte, la promoción de cercanía de las personas de la fábrica con el cliente. Queremos que más del 30% de las personas de la factoría conozcan directamente al cliente, lo que en números significa que habrá 50 personas, aparte de los comerciales, que van a estar en relación directa con el cliente, que irán a visitarle donde esté, y serán personas tanto directas como indirectas.

Además de la gestión, ¿contempla alguna acción estratégica?

-Cara al futuro, evidentemente seguiremos trabajando los parámetros de productividad, coste, etc., pero también será relevante buscar una relación con algún competidor para ser cada vez más fuertes en el futuro. Una alianza con alguien, aunque ya veremos con quién. Entendemos que en un futuro nuestros clientes van a demandar menos proveedores, más globales y con una gama de producto más amplia, y el aliado no está en España. Es una apuesta estratégica que hemos ido desarrollando y hay que consolidarla.

En materia de exportación, y dado el decrecimiento del consumo que se registra en Europa, ¿han previsto abrir nuevos mercados?

-Es cierto que Europa da lo que da, pero nuestra idea es continuar en las zonas en las que ya estamos manteniendo la rentabilidad, e incluso crecer por la vía de ofrecer un servicio muy cercano, personalizado y de calidad porque si crecemos por precio, es pan para hoy y hambre para mañana. El siguiente paso es ir a zonas no habituales, que para nosotros son el Este de Europa y del Mediterráneo para abajo, en las que todavía no tenemos una presencia suficiente.


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