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A través del espejo

El ciclo de la incompetencia

Por Jon Aldazabal - Sábado, 9 de Abril de 2016 - Actualizado a las 06:13h

Jon Aldazabal

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Jon Aldazabal

entre otros hay dos elementos que hacen que una persona resulte siendo incompetente en el desarrollo de unas funciones determinadas. El primero corresponde a la propia selección del perfil a los requerimientos de las funciones a desarrollar.

Cuanto más alejada esté la persona de los requerimientos reales de la función, mayores probabilidades de que ésta resulte siendo incompetente. Sencillo, pero ni mucho menos resuelto visto el percal.

Mayor problema veo en el segundo elemento, que es cuando son las organizaciones y/o los/as gestores los/as aumentan el nivel de incompetencia de las personas.

En términos generales tenemos una tendencia bastante acusada de colgar etiquetas a las personas como profesionales competentes/incompetentes o buenas/malas. Burda simplificación de la realidad.

Más adecuado es ver al conjunto de personas de una organización y las variables de competencia / incompetencia en una campana de gauss donde, si eliminamos los extremos (los menos representativos aunque sean los que más palique den en las conversaciones de café), quedamos la mayoría, donde ni mucho menos tenemos una posición fija en la campana, sino variable.

La cuestión es que al calificar a las personas como buenas o malas el comportamiento de los/as gestores con los/as subordinados/as hace que empujemos a una parte al lado equivocado de la campana. Dicho de otra forma, contribuimos directamente a que las personas que creemos son incompetentes terminen siéndolo.

La lógica para que esto sea así es más o menos la siguiente. Se comienza con una relación positiva, se pasa a un compromiso o una tarea no realizada a tiempo, un error o fallo a la hora de reportar alguna cuestión, etc. Esto redunda en un comienzo de falta de confianza por parte del/la responsable derivando en un control más férreo de las persona. Este control hace que la propia persona comience a dudar de sí misma y en vez de dar lo máximo comienza a realizar las tareas de forma mecánica y a encarar la actividad con una actitud cada vez más negativa.

Esta actitud negativa la vemos como prueba de mediocridad dando fuerza a la presunción de que la persona no da la talla y categorizándola. Entretanto, ponemos especial atención a todo comportamiento en la misma que soporte la idea preconcebida desechando el resto de hechos/variables que puedan ir en otra dirección.

Mientras que aquellas personas que consideramos válidas reciben mayores dosis de autonomía, retroalimentación y confianza que redunda en motivación, energía y en aportaciones más allá de lo estrictamente obligatorio, la actitud hacia las “malas” se refuerza con más control, fiscalización y orientación a las normas. Un control más férreo hace que el rendimiento sea progresivamente menor en la medida en que reduce su autonomía y transmitiendo una lógica negativa derivando en que la propia persona se sienta infravalorada. Cuando vemos que las expectativas sobre uno mismo son bajas, el rendimiento se reduce en consecuencia, y con ello la autoestima, incrementando el nivel de incompetencia.

Esto deriva en que la persona deja de aportar ideas, evite el contacto con su responsable y se torne defensiva, lo cual hace que el/la responsable fiscalice en mayor medida su actividad dejando de lado otros quehaceres de mayor importancia, etc.

Al final se termina en que las “malas” personas son marginadas o despedidas y a las “buenas” se les carga con cada vez más alforjas. Mal asunto.

A la hora de gestionar personas revertir este ciclo implica en primer lugar ser consciente de su existencia y aceptar que el comportamiento de toda persona que tiene responsabilidad sobre otras contribuye directamente al nivel del rendimiento de las mismas. El problema es que revertir esta lógica con aquellas en las que la relación negativa se ha cronificado resulta difícil si no imposible, no obstante, al menos es necesario asegurar que no hacemos lo mismo con otras.

Una de las claves vuelve a ser la autonomía. Es conveniente dejar espacio a las personas para que puedan dominar por sí mismas la actividad encomendada, valorarlas basándose en actos y hechos, no en percepciones e impresiones, identificar las causas de la falta de efectividad (conocimiento, ligazón entre capacidades y quehaceres, etc.) y trabajar fórmulas específicas para mejorar el rendimiento, formación, nuevas experiencias, acordar el nivel de supervisión y ampliar el nivel de comunicación.

La incompetencia, la mediocridad y la falta de compromiso será difícil que desaparezca del todo tanto de cada uno de nosotros/as como del resto. Podemos discutir que es antes, si el huevo o la gallina, pero por lo menos tratemos de no alimentar el ciclo.


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