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¿Dos modelos de negocio a la vez?

Por Jon Aldazabal - Sábado, 27 de Febrero de 2016 - Actualizado a las 06:13h

Jon Aldazabal

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Jon Aldazabal

razones hay unas cuantas. Márgenes que caen paulatinamente, irrupción de nuevos competidores con otro tipo de oferta o forma de hacer negocio, etc. ¿Mantenemos nuestra lógica empresarial en declive o replanteamos el negocio? ¿Tenemos que cambiar radicalmente de un día a otro o podemos plantear dos modelos de hacer negocio de forma simultánea?

Ejemplos de este tipo se ven en todo tipo de sectores y mercados. En la banca ING con Ing direct y HSBC con First Direct, en el de las aerolíneas Singapore Airlines con Silkair o Iberia con Vueling, en el ámbito industrial con Tata y su marca de automóviles Nano y Renault con Dacia, Netflix con su negocio de venta de dvds por una parte y contenidos en streaming por otra, Celulosa Arauco en el procesado de madera y otros muchos operan con dos modelos de negocio alternativos no solo como vía para acceder a nuevos segmentos, sino creando nuevos mercados que exigen formas de hacer difícilmente abordables por sus negocios originarios.

Abordar iniciativas de este tipo requiere considerar ciertas cuestiones. El primer punto es el de siempre, primero los segmentos de clientes, sus necesidades y luego la oferta, productos y características, y no al revés como tantas y tantas veces.

En este sentido, es conveniente aclarar que plantear dos modelos de negocio de forma simultánea no tiene como objetivo canibalizar nuestra actual cartera de clientes con un nuevo planteamiento, sino atiende a dos razones concretas. Por una parte, cubrir necesidades no satisfechas por clientes actuales difícilmente abordables por el negocio convencional, y por otra, dar servicio a clientes potenciales que valoran otros elementos más allá de los que podemos ofrecer actualmente.

El nivel de atractivo de los nuevos grupos de clientes dependerá de factores como el tamaño, posibilidades de crecimiento en relación a las capacidades o competencias existentes en la organización, y la forma en la que estas pueden ser claves en el nuevo desarrollo de la actividad. Cuanta mayor sea la dimensión del nuevo mercado, más razonable será atacarlo con un nuevo modelo de negocio.

Si efectivamente entendemos que servir a estos segmentos de cliente requiere de un nuevo negocio, las decisiones a tomar son a grandes rasgos tres. La primera, concretar qué capacidades, competencias y recursos del negocio original tomará prestado el nuevo negocio. Segunda, especificar qué nuevos recursos y capacidades no existentes a día de hoy deberá generar la nueva iniciativa y tercera, cómo gestionar las sinergias entre ellos.

Una vez decididas las tres variables, lo importante es permitir que la nueva unidad desarrolle su propia estrategia, cultura y procesos sin que el matriz interfiera. Lo óptimo sería que la nueva iniciativa estuviera lo suficientemente separada para evitar conflictos pero ligada para explotar sinergias, pero es una cuestión que no suele resultar fácil desde el punto de vista organizativo.

Para ello es fundamental considerar entre otras cuestiones 1) el nivel de autonomía estratégica, financiera y operacional dada a la nueva unidad, 2) la localización (en la misma planta o separada), 3) el nombre y marca del nuevo negocio, 4) los procesos / operaciones compartidas por los dos negocios, 5) la propiedad (100% por la matriz u otras opciones de alianzas), 6) las diferencias en la cultura, presupuesto, política de inversiones y sistema de incentivos, 7) la necesidad de que la nueva unidad sea gestionada por una persona distinta a la de la matriz y si esta última debe ser a través de una promoción interna o una contratación externa.

Si bien la separación de la nueva actividad de la matriz no asegura el éxito de la nueva iniciativa, distintas investigaciones concluyen que aquellas que tienen éxito gozan de un nivel de autonomía relevante y son gestionadas por personas de forma específica, aunque manteniendo un nivel de cooperación y sinergias relevante con el negocio matriz.

En definitiva, cualquier empresa que quiera hacer negocio de forma distinta a la actual debe enfrentarse a la pregunta de qué cultura, forma organizativa, incentivos y personas es conveniente poner en marcha. Como siempre aquí no hay recetas. Hay que analizar el contexto y las circunstancias intentando cumplir con un objetivo: lograr que los dos modelos de negocio sean complementarios, y no sustitutivos. Ahora bien, en el caso de que nuestra lógica actual no tenga viabilidad de futuro, mejor canibalizarla nosotros que un tercero ¿no?


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