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“Hay que perder la cultura del miedo”

La escasa implantación de nuevas metodologías en el tejido empresarial de Gipuzkoa puede afectar a su productividad

Maialen Mariscal Ruben Plaza - Lunes, 8 de Febrero de 2016 - Actualizado a las 06:12h

Joserra Díaz, vicepresidente de Agile-Spain.

Joserra Díaz, vicepresidente de Agile-Spain.

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Joserra Díaz, vicepresidente de Agile-Spain.

donostia- “En Gipuzkoa somos muy innovadores para algunas cosas, como el producto, pero nos cuesta mucho entrar en el cambio de mentalidad de la organización”. Joserra Díaz, especialista en metodologías ágiles, resume de esta forma la situación actual del tejido empresarial guipuzcoano, donde la implantación de métodos de trabajo más adaptables a las circunstancias cambiantes se encuentra en fases muy tempranas en comparación con otras zonas geográficas del Estado, lo que puede afectar a su productividad si ésta se encuentra basada en el conocimiento.

Díaz es vicepresidente de la asociación Agile-Spain fundada para promover nuevas culturas en las organizaciones empresariales más acordes con una situación económica caracterizada por la incertidumbre, donde la capacidad de reacción de la plantilla puede ser decisiva para el futuro de la empresa. Su cargo le ha permitido observar los distintos grados de penetración de esta nueva visión de la organización para concluir que en Gipuzkoa aún queda camino por recorrer.

Según explica, las metodologías ágiles van más allá de implantar nuevos procesos para variar el funcionamiento interno de una empresa. Se trata de “un cambio de mentalidad” en el que los trabajadores pasen a primer plano para dejar de ser “recursos” y convertirse en principales actores del cambio. La filosofía que subyace en esta tesis es la primacía de la persona frente a la máquina y “el valor del producto frente a su coste”.

No existe un modelo tipo de organización porque las metodologías ágiles, fieles a su denominación, se adaptan a las características de cada empresa. No obstante, Díaz realiza una descripción general que puede dar una idea del objetivo que pretende esta propuesta. “La base de la organización serían equipos multidisciplinares y autoorganizados, que deciden cómo hacer las cosas y tienen capacidad de hacer aquello que se proponen sin necesidad de que intermedie un responsable de equipo”.

Además, en estas compañías no tendría sentido la existencia de un departamento de recursos humanos “entendido como el encargado de gestionar los trabajadores porque ellos mismos serían capaces de hacerlo”, avanza el experto.

Otra de las ideas muy interiorizadas en el tejido empresarial, la gestión del cambio, perdería también todo su valor, dado que esta actitud “sería lo natural, al estar evolucionando constantemente, no habría que comunicar ningún cambio del proceso”.

Al margen del funcionamiento diario de esta firma, Joserra Díaz incide en una transformación de la mentalidad de todos sus componentes. “Todo el mundo en esa organización defendería la idea de probar algo y, si no funciona, aprender del intento y volver a probar otra cosa, tanto a nivel interno como de producto”. “Sería una organización basada en ciclos cortos con aprendizajes muy rápidos”, concluye.

En un ambiente de trabajo en el que no existen departamentos estancos, ni equipos compuestos por personas que dependen de superiores diferentes, los trabajadores encuentran un caldo de cultivo ideal para expresar todas sus ideas y estar motivado, con el consiguiente incremento de la productividad, según explica el experto en metodologías ágiles.

Este cambio de entender la estructura de la empresa plantea una pequeña revolución que cuesta aplicar, sobre todo en aquellas firmas de larga tradición con jerarquías completamente establecidas cuyos resultados han sido buenos. Sin embargo, la situación económica ha cambiado y “estamos rodeados de incertidumbres que en muchas ocasiones no nos permiten hacer planes ni a seis meses, sino que debemos planificar continuamente, en ciclos muy cortos, e ir muy rápido para adaptarnos”.

El cambio no significa una pérdida de poder por parte del empresario. Al contrario, el propietario de un negocio “lo que quiere es que la organización vaya bien y, si controla a los trabajadores, está limitando su capacidad al máximo personal” del empresario. “La estructura de las organizaciones se puede achatar, pero si se crea el contexto adecuado, las personas contratadas aportarán” todo su potencial y mejorarán los resultados.

Las metodologías ágiles habitualmente se han relacionado con el mundo del software y las startups, pero que ahora se extiende a ámbitos más tradicionales como el sector de los seguros o a la banca, y a actividades como la investigación y desarrollo, las nanotecnologías o las ingenierías.

“El mercado va a cambiar radicalmente en los próximos años”, advierte Díaz, quien considera que incluso los sectores más clásicos deberán “ponerse las pilas” si quieren ser competitivos, asunto que abordarán en la Conferencia Nacional de Agile-Spain que, este año, celebrarán en la CAV.

No obstante, Joserra Díaz advierte de que existirá un periodo de convivencia de estos nuevos modelos de organización y funcionamiento con los métodos tradicionales, “que también tienen sus partes ventajosas y son útiles”, para llegar a un equilibrio favorable a cada empresa.


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