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A través del espejo

¿Administradores o líderes?

Por Jon Aldazabal - Sábado, 6 de Febrero de 2016 - Actualizado a las 06:15h

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El día pasado una persona con amplio bagaje en multitud de empresas afirmaba que en la mayoría de los casos las empresas están gestionadas por administradores/as, pero que líderes había visto en muy contadas ocasiones. ¿Será cierto que tenemos una carencia de estos perfiles?

En la gestión empresarial se habla de estilos de liderazgo autoritario, burocrático, participativo, situacional/transformacional pasando por el liberal y el democrático entre otros. Lo cierto es que a poco que analicemos las características del líder ideal nos podemos encontrar desde cartas a los reyes magos a listados de características que rozan lo absurdo. Pero hay una cuestión elemental;por muy brillantes que sean una o dos personas al frente de una organización difícilmente generarán un valor similar a equipos preparados con un alto grado de cohesión y desempeño. Necesitamos gestores/as que hagan que el conjunto de personas que componen una organización logren un rendimiento superior a la media y si pensamos que esto se consigue con “aquí se hace lo que yo digo”, “pongamos más zanahoria” o “todo tiene que pasar por mí”, la verdad es que vamos apañados.

La administración consiste en responsabilizarse de los números, el liderazgo de las personas. Si bien la buena administración es fundamental, si por algo perduran las empresas es por tener modelos de negocio que sean atractivos para grupos de clientes específicos. Sin grupos de personas orientadas y es difícil mantenerlos, y más aún replantearlos. Decía John Quincy Adams que si las acciones de un/a responsable inspiran a terceros a aprender, emprender o hacer más, es cuando se puede considerar a una persona líder. Parece una visión distinta al del /la líder protagonista deseoso/a de colgarse medallas propias y ajenas haciéndose imprescindible cada día.

Simon Sinek afirma que no es el/la genio al frente dando direcciones lo que hace buenas a las personas, sino un grupo de buenas personas haciendo que quien esté arriba parezca un/a genio. Luego vamos a la realidad y permanentemente pensamos que el problema son las propias personas, y en realidad esto solo es cierto en situaciones excepcionales. La cuestión es que estas no son una “caja tonta” a las que se pueda motivar tan fácil como a veces se habla y fallamos, vaya si fallamos. Primero a la hora de gestionar las expectativas de cada uno/a, y segundo a la hora establecer entornos de trabajo y razones de peso para que se desarrollen buscando el bien del proyecto colectivo. En la práctica, muchos de los entornos de trabajo frustran la inclinación hacia la confianza y la cooperación, y sin eso es difícil plantear propuestas atractivas al mercado porque la competencia es muy dura y no es tonta.

Lo que está claro es que el estilo de quienes están al mando se traslada a las organizaciones. Si el asunto va de “hazte notar para sobresalir” y no existe un contexto de colaboración, “pisar antes de que te pisen” es la mejor estrategia. De forma relacionada, pasamos de hacer “lo que hay que hacer” a “lo que es adecuado para mí” y las personas malgastan sus energías protegiéndose unas de otras.

El objetivo de un líder es no tener que dar órdenes, plantear caminos y permitir al equipo que enfoquen fórmulas para que definan el qué y el cómo se va a llegar a la visión pretendida. Si vemos las organizaciones como cadenas de mando seamos conscientes de que éstas fueron concebidas para transmitir órdenes. De estos polvos estos lodos. Podemos esperar obediencia, pero no responsabilidad ni compromiso sincero.

Quizás el problema sea que hace tiempo elegimos proteger el dinero antes que proteger a las personas. Seamos conscientes de que éstas difícilmente se comprometerán si quienes lideran no se comprometen con ellas.

Según un estudio de la consultora Mercer realizado entre los años 2010 y 2011 nada más y nada menos que uno de cada tres empleados estaban considerando seriamente abandonar sus trabajos. Que cada uno/a saque sus propias conclusiones.

No es una cuestión de ser ingenuos ni habernos caído del guindo ayer al mediodía. Tener números positivos es condición sine qua non para una actividad empresarial, pero si entendiéramos que la rentabilidad y el retorno al accionista es la consecuencia y no el principal objetivo de un proyecto empresarial, probablemente tendríamos mejores números.

Entendemos de balances, cuentas de resultados, análisis de inversiones, rentabilidades y flujos de caja. Sabemos de características técnicas, tolerancias y especificaciones. El reto está en “lo otro”, y es mucho más difícil que lo anterior.

MIK S. Coop / Mondragon Unibertsitatea


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