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A través del espejo

Planes, decisiones y estrategia

Por Jon Aldazabal - Sábado, 30 de Enero de 2016 - Actualizado a las 06:16h

Jon Aldazabal

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Jon Aldazabal

Vistas distintas experiencias, a veces uno duda si en los procesos de planificación estratégica se toman en realidad decisiones o terminan siendo una escenificación, o peor aún, una barrera para la adecuada discusión de alternativas y posterior selección de aquellas apuestas en las que se invertirán tiempo y recursos.

En no pocos casos, la planificación supone la puesta en la mesa de juicios previamente realizados en vez de una dinámica para identificar y debatir decisiones críticas. En otros, termina siendo un ejercicio de turismo en el que haciendo el símil vacacional, soñamos por unos días, conocemos tierras nuevas y “gente” diferente, pero cuando volvemos al día a día lo que en un momento fue algo nuevo se diluye en la lógica de funcionamiento habitual. Es justo reconocer que aunque en las reflexiones existan discusiones sobre si una organización debe ir por este camino o por el otro, lo habitual suele ser que nadie quiera cambiar en exceso lo que está haciendo a día de hoy.

En las empresas uno se encuentra con situaciones antagónicas, las hay que directamente carecen de estrategia alguna y funcionan por impulsos, rutina o inercia mientras otras se saturan de objetivos y se quedan cortas en políticas y líneas de acción, pensando que los objetivos son suficientes y sin prestar la atención debida a la coherencia entre ellos.

En este sentido, no es excepcional ver departamentos o áreas dentro de una empresa con objetivos y estructuras de incentivos no alineados con los otros, o más aún, directamente contraproducentes con la estrategia general de la organización… en los casos en los que ésta se encuentra claramente establecida, y aún más difícil, interiorizada por las personas.

Pensar en estrategia únicamente como en una serie de acciones diseñadas para conseguir objetivos específicos nos puede llevar a veces a engaño, en la medida en que lo fundamental es el ajuste y la coherencia entre las distintas iniciativas, de ahí que primero esté el reto como organización ante el mercado, y luego los objetivos.

En realidad, la estrategia sería el camino que una organización elige para hacer frente a los principales retos u obstáculos con los que se enfrenta en el mercado, y no una serie de presupuestos proyectados a tres / cuatro años con proyecciones de incrementos de ventas y cuota de mercado.

Los procesos de planificación estratégica, si bien plantean algunas diferencias en función de quien los enfoque o dirija, comparten una lógica subyacente común.

Se comienza analizando el entorno y tendencias desde un punto de vista general a uno específico, se realiza un análisis interno para pasar a un diagnóstico que integre la situación externa e interna de la empresa. Posteriormente se define el posicionamiento del negocio en el mercado y las líneas y proyectos estratégicos asignando responsabilidades, recursos, etc.

Una de las cuestiones a tener en cuenta es si los tiempos y la estructura de los procesos de planificación (cada 3/4 años habitualmente aunque variable en función del sector) son los más adecuados para la toma de decisiones, cuando en realidad son periodos más cortos y muchas veces el día a día el que exige plantear movimientos, a menudo de gran calado.

Siendo esto así, parece razonable la necesidad de establecer con una carencia más intensiva espacios y diálogos donde se dé sentido a los acontecimientos en los ámbitos de clientes y su comportamiento de compra, competidores, tecnologías o productos/servicios sustitutivos, etc. y tomar decisiones de una forma más ágil, pero no deslavazada ni a trompicones.

De ahí surge la importancia de establecer iniciativas de vigilancia bien orientadas, pero sobre todo espacios que den sentido estratégico a lo captado por actividad de vigilancia.

Las circunstancias actuales exigen pasar de procesos acartonados a dinámicas de toma de decisión orientada a temas concretos, pero bien gestionadas. Esto implica, entre otras cosas, diferenciar muy bien los tipos de reuniones y discusiones que mantenemos, teniendo muy claro cuándo hay que centrarse en hablar de operativa, eficiencia, calidad y por ende de explotación del negocio actual, y cuándo centrar el debate en el ámbito estratégico.

Quizás es la mezcla de los planos operativo, de mejora y estratégicos en las mismas reuniones una de las razones por la que pasamos horas de debate sin llegar realmente a nada.


MIK S. Coop / Mondragon Unibertsitatea


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